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第30章 魅力创富(2)

几年来,卢伟光尽自己的力量,从不同方面全力关心和帮助着当地的人们。看到卢伟光做的这一切确实是为当地人着想,印第安部落酋长也被感动了。2002年,当卢伟光向他提出自己想买森林时,这位至尊无上的酋长竟然什么都没有说就答应了。就这样,一句葡萄牙语都不会说的卢伟光,经过与巴西人的共同生活,终于获得了他们最珍贵的友情!

卢伟光终于如愿以偿,在2004年4月和11月,分两次分别收购了150平方千米和850平方千米原始森林。在收购巴西亚马逊河畔850平方千米原始森林时,卢伟光得知这片森林中居住着一个原始印第安人部落。他决定把50平方千米原始森林无条件赠送给这个部落,以保持这个部落的生活状况和文化习俗,使他们免于迁徙。此间,他还在巴西投资开办木材加工厂,给许多巴西人提供了就业机会。

在巴西买下1?000平方千米的原始森林也使卢伟光“一夜成名”。2004年11月9日,卢伟光还作为中国民营企业家代表随胡锦涛主席出访了巴西。传奇般的经历也使他跃居2005年中国富豪福布斯排行榜。

卢伟光通过对那些能够影响自己的人脉圈的精心呵护,终于用自己诚恳的态度和友好的行动支持,赢得了巴西政府、印第安人和当地商人的理解和支持,顺利地实现了从巴西买森林的愿望,为事业的发展准备了充足的货源。

* * *

生意的成功就是人脉的成功,在人脉圈有了良好的信誉,财富自然会跟着来。对于企业来说,没有人脉就无法发展,也会增加企业的公关和管理成本。但是,人脉并非靠金钱就能买到,所以,一个聪明的商人不会只钻到钱眼里。要创富,请学会尽早培养并精心呵护你的人脉圈。

财聚人散,财散人聚

事业是人干出来的,能凝聚人心的管理者才能把企业做强、做大。怎样赢得追随者,只靠企业家的人格和权威并不能完全奏效,靠企业的发展愿景和理想似乎有些空洞。企业追求利益,员工追求实惠,这是一个十分实际的问题。

* * *

1998年年底,时任伊利集团副总负责经营的牛根生被免职,第二年1月,他注册100万元创立了内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司。而在这个原始创业团队中就有来自伊利原液态奶总经理杨文俊、总工程师邱连军、冷冻事业部总经理孙玉斌、广告策划部总经理孙先红。他们组成了当时蒙牛的领导层。为什么这些铁杆部队要不离不弃地跟定牛根生?当时,伊利是国企,财大气粗。何况,这些人也做到了经理级别,论地位、论收入都是普通职工所不及,有稳定的资源和得心应手的管理团队,而与牛根生创业须从头重来,吉凶难卜啊!

但是这些人认为:牛根生这个人值得跟。因为牛根生不太看重钱财,舍得和人分财富。当然,这并非说牛根生不重视利益,相反恰恰证明了他与众不同的胸怀。

早在伊利担任副总的时候,牛根生就曾将自己的100多万元年薪分给手下员工。牛根生回顾当时的情形时说:“当时我分钱的目的不是为了救穷和救急,是给我的部下干活预付的报酬。如果我觉得某个人干活非常有能力只是差一点动力,我就认为投资到这个人身上值,对团队会有好处。”

虽然是为了提高员工的动力,但是许多企业家恐怕连10万都舍不得给员工,更不用说自己的100万年薪。正因为牛根生有这种胸怀和眼光,员工才会坚定地跟着他,因为不仅能共苦,而且能同甘,不用担心“卸磨杀驴”。

不只是牛根生做总裁之后才舍得散财,早在20年前,牛根生就已经有了类似的做法,这似乎是他的性格使然。当时,杨文俊需要买房结婚,而他那时的工资只有60几块钱,4?000元的房钱只凑够了2?000元,所以只好放弃。当牛根生知道情况后对他说:“不要担心,2?000块钱我给你出。”而他那时家里的存款也仅仅就是2?000块钱。舍己为人,为朋友两肋插刀,牛根生做到了。所以,当牛根生扯起蒙牛大旗时,杨文俊毫不犹豫地跟随他。

在蒙牛壮大后,牛根生也一直遵循着“财聚人散,财散人聚”这条原则,没有自己独占蒙牛的聚宝盆。不久前,他提议给集团部分没有股权的中高层管理者分配权益,而董事会及此前拥有股权的高管将不仅不再分配,牛根生还鼓励他们进行捐献。

在牛根生看来,财产是必须要流动的,该散的钱一定得散,这样才能聚得了人。因为事业就是人干出来的。只有大家的付出和得到成正比,才有干劲,才能把事业干好。所以,牛根生在蒙牛赴港上市后就将价值10亿元的股份捐献出来,成立了“老牛基金”。“老牛基金”所积累之基金主要用于奖励对蒙牛公司发展有贡献的人员。

不仅对公司员工,对于经销商,牛根生同样也舍得散财,只要经销商销售产品达到一定数量,不仅年底可以分红,而且还可以像员工那样分得蒙牛的股份。经销商怎能不干劲倍增呢?

正是因为牛根生“财聚人散,财散人聚”这种独特的管理理念,蒙牛才会在短时间内快速崛起,把事业做大。

* * *

财聚人散,财散人聚,其核心与“人旺地旺,地旺财旺”是一样的。你将财散了,那些跟随你的人才能够过上幸福的生活,他们知道你是可以跟随的,因而就更加愿意跟随你,你自然能够“人聚”。有人聚集在一起,还有什么事业做不成呢?

事业留人是根本

在创富的过程中,怎样能留住员工也是关键的问题。有共同的事业追求,团队才会汇聚在创业者旗下。事业留人包括三层含义:一是团队与创业者有共同的理想,也就是相同的事业追求;二是他们相信创业者能够带领他们实现理想;三是创业者能够给他们发展的空间。

如果员工发现与创业者追求的事业不一致,他们将选择离开。如果他们发现虽然追求一致,但创业者并没有能力带领大家实现目标,他们同样会另选他途;即使前两个层面都满足,但员工如果不能分享成功——事业在发展,而他们却在原地踏步,那么他们只有两种选择:要么承认自己能力不足而另选他途,要么认为受到不公正待遇而离开。这三者缺一不可。

* * *

在日本索尼公司,董事长盛田昭夫一直保留着一个良好的习惯:无论工作多忙,也要抽出时间与职工一起就餐、聊天,以了解员工的想法,培养管理层和员工的良好关系。多年来,他一直保持着这个习惯。

一天晚上,盛田昭夫又信步来到职工餐厅。很快,他就发现有位年轻职工满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫主动坐在这名员工对面,与他攀谈。

面对着和蔼可亲的董事长,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,进入索尼之前,我有一份待遇十分优厚的工作。但是,我对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为这里有一套规范的管理制度,有先进的经营理念,能够人尽其才,为员工提供广阔的发展空间。所以,当时毅然辞退了那份工作,选择了我认为值得一生付出的索尼。”

盛田昭夫静静地听着,脸上表现出专注的神情。他知道,这位员工肯定有话要对他说,并非只是为了赞扬自己的公司。

“但是,”这位员工叹了口气,继续说道,“现在我才发现,我根本就不是在为索尼工作,而是为科长干活。虽然这位科长水平不高,但是他可以运用手中的权利随心所欲地支配员工,并不考虑是否与公司目标相符合。更可悲的是,我所有的行动与建议都需科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持、不解释,还嘲讽挖苦。这就是我为之向往的索尼?我居然要放弃了那份待遇优厚的工作来到这种地方!”

员工的这番话令盛田昭夫十分震惊。不能凝聚起员工的向心力,企业如何发展?而且像这位员工一样遇到类似问题的员工肯定不少。作为高层管理者应该关心他们的苦恼,让他们能够有直抒胸臆的渠道,进而才能有的放矢地解决问题。于是他产生了改革人事管理制度的想法。

之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题,并及时反映和解决。

* * *

在企业的管理中,只有事业留人才是根本。因为单纯依靠情感留人,员工不能分享事业的成功,付出和得到不成正比,当然心理失衡;单纯依靠待遇留人,员工感受不到团队的温暖,也无法调动起工作的积极性。如果前两者都满足,但是企业没有发展前途,员工即使建立了情感、得到了待遇,最终也会离开公司去选择更能实现自己抱负的空间。因此,无论企业在起步阶段还是发展阶段,都要牢记:事业留人是根本。当然,有了积极奋发的团队,也就有了工作效率,从而将大大提升企业发展的速度。

信任是合作的前提

许多企业在强调管理的时候常常喜欢引用一句话:没有规矩不成方圆。但是却忽视了这样一个事实:如果因为不信任员工而制定了许多制度来监督他们,强制执行,那么只能增大管理成本。所以,对于企业来说,无论对员工还是合作伙伴,只有信任,才是合作的前提。

* * *

有个生产机电产品的企业,在经营中有这样一条规定:要求经销商提货要先收定金,货到必须付清全款。这样固然保证了厂家的利益,可经销商心理上存在很多疑惑:产品的质量如何,是否能得到用户认可?退还制度怎么样?很显然,经销商的这些担心必然会对合作的过程产生不健康的因素。

这种互相的不信任使该企业的业务员几乎无法销售产品,当然,受损失最大的还是企业家。最后,有个业务员自做主张,连定金都没有收,就把全部货物发给经销商,经销商收到货后立即把货款打了过来,这才打开了市场。

经销商说的一句话很让厂长感动,他说:你们都这么相信我了,我就是有再大的困难也会先解决你的问题。厂长听了这番话,思考了很久。是啊!为什么不把经销商当成自己的朋友看待呢?自己先相信他们,他们也会相信企业。这样共同携手力量不是更大吗?

对于许多人来说,不是生意不好做,而是用了多大的心去感动客户。企业要成功,无论对待员工还是合作伙伴,首先要给予信任,要能心心相印,只有在这种情况下,对方才会替你考虑,才能创造更大的效益。这本来是一种很普通的境界,但是很多企业家做不来,却一味要求员工对企业忠诚。试问:如果你不信任别人,又怎能指望别人信任你?

比尔·盖茨说:“我采取的领导方式就是放任,不用任何规章去束缚员工,让他们在无拘无束的信任氛围中,发挥各自的创意和潜能。”

微软创业之初,比尔·盖茨与IBM达成了共同开发OS/2的计划,但两位普通的工程师对此持有异议,他们直接给比尔·盖茨发电子邮件反映自己的意见,要求公司放弃OS/2,继续其Windows计划。这个意见最终得到了公司的支持,才有了今天的Windows。当时,如果没有对员工的充分信任,影响了时代进程的操作系统Windows就可能夭折。

在企业的创新中,信任还表现为对不同思维的容忍。100%的求同思维,常常让创新之苗过早夭折。管理者如果只喜欢提拔那些想法、做法和自己一致的人,就会在周围聚集一批与自己思维相似的人,那时就很危险了。当遇到困难时,周围的人并不能帮自己,因为大家的想法和做法都如出一辙。只有充分信任自己的员工,才能听到正确的意见。

* * *

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