▲徐少春：公司治理与企业文化
徐少春：金蝶国际软件集团有限公司董事会主席兼首席架构师
毕业于东南大学计算机专业，并取得财政部财政科学研究所会计学硕士学位及中欧国际商学院工商管理硕士（EMBA）学位；
享受国务院颁发的政府特殊专家津贴，为中国高级经济师。
【演讲背景】2005年11月12日，中国“IT两会”—中国互联网投资与创业论坛在北京举行。中国IT财富年会、中国信息主管年会由中国最大的IT传媒机构—计算机世界传媒集团和《计算机世界》报社创办。
我代表中欧校友关系事务部诚心地欢迎各位光临2005中欧校友论坛，今天有幸请到徐少春先生。徐少春先生现任金蝶国际软件集团主席兼行政总裁，过去十年因创立和发展我们金蝶国际成为中国软件行业的领军人物，是国内知名的企业家，徐少春校友是我们中欧非常值得骄傲的一位校友。他刚刚听说中欧基金会成立之际，就参加了我们基金会，并成为了基金会创始会员。另外徐校友还是一位不折不扣的学者，为什么这么说呢？他对国内很多的企业战略和营运管理有深刻的体悟，对企业管理软件系统的规划、设计以及中国软件产业的发展贡献良多。积极参与过一系列大型企业应用软件的规划、设计和开发的工作，因其卓越的成就屡获殊荣。上个月金蝶国际正式在香港联交所成功上市，完成了金蝶的蜕变，从本土的民营高科技公司向香港上市高科技公司的跨越，下面有很多精彩的故事请大家在下面的时间里洗耳恭听。下面有请徐少春先生主讲“公司治理与企业文化”。
各位亲爱的校友，大家晚上好。离开中欧大约有一年的时间，这次回来触景生情，昔日的生活历历在目，尤其刚才丹阳老师带我看了二期建筑，确实非常漂亮，所以作为中欧的校友我感到非常的骄傲，因为我们是中国最好的商学院，而且环境也是这么好，所以也非常高兴再次来到母校跟大家交流。
今天谈的主题是从个体创业到群体创新，我想从公司治理企业文化这个角度谈这个问题。应该说中欧很多的教授都是企业治理方面的专家，例如，梁能教授，我只是从一个企业的角度来谈谈我们公司的一些实践，希望能够对大家有所启发。
发展历程
首先简单的介绍一下我们的公司，我们7月20日成功在香港主板上市，早在2001年2月15日我们已经在香港创业板上市，因此，此次主板上市是由创业板转到主板，我们股票代码是268，按广东话讲就是一路发，希望我们可以一路发下去。同时IDC评价金蝶为中国企业管理软件的首选品牌，公司包括香港在内有超过40家分公司和子公司，一千家合作伙伴，有三千名员工和六百名研发人才，我们有一个国际化的管理团队和充满激情的公司文化。我们十二年来一直专注软件领域，但是软件又可以细分成很多方面，所以我们首先关注企业应用软件，我们也在开拓中间件和软件的外包服务。金蝶过去的发展历程经历了这样一些阶段，1991年本人借了5000块买了286电脑开始创业，1993年和美国人合资成立了金蝶公司，2001年在香港上市，2005年7月20日在香港主板上市。我们的产品线越来越多，尤其在1996年我们推出基于WINDOWS版的软件，1999年推出我们的ERP系统，2001年推出我们了我们的中间件，还有面向高端的EAS。从这么几年的发展历程来看，我们人员的规模也是在不断的扩张，到现在为止有三千人，所以我常常自豪的讲，金蝶公司拥有三千名知识员工。
金蝶发展体会
经过十二年多的发展有一些个人的体会，我认为创新是软件企业发展的灵魂。假定没有创新，很难生存到今天。当年我是用一台286电脑，现在看我们大家用的IBM电脑或者是其他的PC功能都是非常强大的，我们的手机也是一样。所以在IT行业创新可以说是科技的根，如果不抓住技术的进步和不断的创新，一个软件公司很难生存下来的。尤其像我们这样的公司不是代理别人的产品，我们完全是靠自主创新，开发自己的产品生存和发展起来的。创新根本的一点是离不开人的，我常常讲一句话得人才得天下，得人心也得一切。所以我们在管理事业的同时我们也要管理人的精神境界，所以你只有抓住了他的心，使得他的精神境界不断的提升，他才会忘我，具有充分使命感地投身到我们事业当中来。还有一个就是资本的国际化带动管理持续的进步。为什么我们要选择在境外上市，很多人问我当时竞争对手在A股上市拿了很多的钱，你为什么要到香港去呢。实际上现在看来我们的决策是正确的，因为海外上市促使我们建立了一套创新的机制。我们这么多年发展的历程，可以讲我们是从个人的创业完成到群体创新。
香港上市成果回顾
我简单地跟大家报告一下上市四年多我们重大的突破和成果。我们是中国第一个JAVA世界标准制定者。现在JAVA非常强大，大有超过微软的势头，很多的应用系统都是用JAVA的，我们在这方面经过多年的研究。我们中间件是全球第一家通过J2EE认证的企业，通过这个认证在中国是唯一的一家。我们可以在全球的网站看到我们金蝶的标识在网站上面，这个就表明经过了全球的认证。这个认证是非常难的，我们把中间件拿到美国的实验室里面经过大概一个多月的测试，其中有2.5万个关键点的测试在非常恶劣的环境下进行测试，最终我们是通过了，所以中国工程院院士倪光南也给予了很高的评价。
另外我们的产品体系也是不断的创新，这么多年从低端KIS到面向高端的EAS，经历了一整套的面向各种企业的ERP软件系统。同时，我们做的ERP和许多软件公司不一样，我们有三层，现在一般软件公司提供的ERP就是第一层，就是一定制开发，一个解决方案。如果这个软件公司实力再强一点，它会有一些标准的产品，那是中间层。但是很少有企业能够拥有第三层，一个集成的应用开发平台，这就是我们常说的中间件系统。在互联网的平台上如果没有这个中间件系统，软件是很难根据业务的变化而发生变化的，所以这是一个很重要的核心技术。我们核心技术的关键就是有一个BOS系统，这个也是国内首创的，国际一流的。这些技术的领先奠定了我们中国中小型企业管理软件的领导者的地位。
我们在大型企业财务和人力资源管理软件市场上也是很成功的，像集团财务系统，在全国很多的大型企业都用我们的系统。例如，人力资源系统，麦当劳在全国五六百家网点每天都在用我们的HR系统。我们这几年下来通过香港的桥头堡正在积极的开拓亚太区的市场，所以在香港我们有很多著名的国际性顾客，例如奥林巴斯、美国银行等等。在取得这些国际性的客户以后，由于他们的要求非常的严格，也进一步锻炼了我们的产品，使得我们能够更好的满足更高要求、更高标准企业的需要。许多的客户也给了我们很多的帮助，值得一提的是在过去四年多的时间内我们的营业额增长了2.7倍，净利润增长2.5倍，每股盈利增长了1.5倍。这几年我们也不忘社会做出我们的贡献，累计社会贡献价值将近十亿，这里面包括工资福利还有给国家的税收。
这些成功的关键就是我们的员工。我们目前有三千名员工，服务三年以上的员工超过50％，平均年龄28岁，如果一个普通的员工要进入我们公司成为中级专业技术人员的话，大概一年半的时间。可以想象我们的公司发展的速度非常之快。
成长为各级专业人员是2.84年，将近3年。我们讲五子登科，就是首先给你一个位子，然后是票子，然后是房子，然后是车子，最后会拥有孩子。为什么他们能够实现五子登科，我们早期在香港上市的时候我们向154名员工发起每股六分钱价格，几乎等于赠送了3795.05万股的股票。我们也发了5000多万的期权。我们公司有很多成功的年轻人，照片的第一位过去是我的助理，来到公司实际上不到五年的时间，很快成长为公司的副总裁，负责公司的HR管理，他是非常年轻的。中间这一位号称中国的十大程序员之一，他一人开发了我们中间件的系统，这个人非常酷的，怎么讲酷呢，他一般是晚上抽烟喝酒然后工作，白天睡大觉。这个照片是在美国硅谷照的，你看到他本身头发都很长。另外一个是最近成为我们一个拓展新业务的，我们通过公开民主的精选出来的，现在他负责我们的移动商务，直接向我报告。在我们公司这样的年轻人还有很多，公司这几年的发展和成功很大程度是这些年轻人创造出来的。
下面我们就来分析一下——人，如果调动了人的积极性，发挥了他的潜能，当我们员工或者一个群体的激情被点燃以后，这个创新就开始爆发。如果说你有一套好的机制，那一个群体的创新就会建立。所以我们常常讲一个中国人是一条龙，三个中国人就是一个虫。就是说当人很多了以后，尤其是有几千名员工在一起的时候你要创新真的是非常难，所以这里一定要有一套契约，明确的机制，控制的机制和风险的机制。我们讲法人治理结构，讲公司治理核心的，我讲就是两个方面，第一个就是利益的问题，股东怎么激励公司的高管，这个公司的员工骨干去努力的工作，去进行奉献。另外一个就是风险，怎么控制风险，怎么使得股东的长期利益可以得到保证，这里要有一套机制，这套机制就是公司治理，或者说这是公司治理的一方面。另外一方面就是一些不成文的契约，那就是公司的文化，一些无形的东西。比如说我们对心灵的关怀，比如说人际的关系等等，这些都是属于公司治理的一方面。所以，金蝶通过个体的创新到治理，到文化形成一个群体创新的氛围。
公司治理
我们讲公司高管最核心的就是CEO，我记得这个图应该是我们梁能教授发明的，这个是讲总裁的认知模型。一个人在一个位置久了以后，尤其是CEO，他会建立一套自己独特的思维模式和认知模式，按佛教里面讲这样的人特别执著，就是对于过去的经验，过去的成功他特别的执著，以至于很难改变这种思维模式，这个就是一种认知的模型。当时A股上市深圳市政府都批了，我已经拿到红头文件了，但是我们还是选择香港上市，我就是想有一天要有人替代我，一定要建立一套机制，把我从CEO的位置上拉下来，这样金蝶仍然可以持续地发展。我十多年有自己的认知模式，成功并不是一个好事，成功反而会束缚你很多的东西。我的认知模式经历了几个阶段：首先是个人奋斗，那个时候我们的文化很简单，敢想敢干敢当，这个也跟我们深圳的文化氛围是一致的。到1998年以后，我们是团队一起奋斗，这时我有意地淡化个人，强化团队。到了我们在香港上市以后，进入一个规范的阶段以后，我们是激励群体奋斗，就是让别人一起去创新。所以说可以完成这个转变是因为我选择了一条在境外上市的道路。
境外上市到底给我们带来了什么？虽然我们的花费比内地上市的公司高很多，但是这个钱没有白花，因为它带给我们一套现成的和国际化的治理机制。我们从公司治理来讲股东、董事会和管理层三者成为一个制约关系，我们现在股东主要是境外投资者，股份是全流通，也没有遇到股权分置改革，比如竞争对手以前拿了很多的钱，但是这个钱最终看起来还得要给别人，你要拿去给其他的流通股东。另外一个就是董事会，我们有一个国际化的董事会以及非常严密的专业委员会，我们管理层也有一套授权体系。从公司治理来讲我们是遵循了世界银行通行的管理体系，从公司内部来讲股东、管理层等等这样的利益群体。再就是从公司外部来讲有一些市场的机制，一些法律的法规，一些监管机构，这些你是自然要遵守的，你不遵守它就会惩罚你。当然还有金蝶的利益相关者，比如说合作伙伴、供应商等等。所有这些有我们一套班子，中介机构在替我们处理日常的事物。当然你作CEO、主席要了解这些，而且要明确你的责任，如果你不履行这个责任，在香港就是叫做不用手投票，那就是用脚投票，人家就不买你的股份了，过去五年我们确实有一些经验和教训。所以你不能去违背这些规则，你必须去遵守这些规则，否则你的股价、你各方面的表现就会受到相应的制约。
治理的五大原则也是通行的，一个是确保股东权益，第二个恪守董事会职责，第三个履行披露与透明的责任，第四个平等的对待相关利益者以及实行内控与监督。
确保股东权益来讲，股权结构清晰透明，买了我们5％以上的股权一定要公布。有很多人问我们公司为什么要做这样的决定，就经常会提出各方面的建议，这个对我们是非常有好处的。另外就是确保股东的权益，有一系列股东大会的议事规则，我们每年不定期的召开会议。我们把中欧著名的核心教授请到我们公司担任我们的独立董事，确实他们非常的严格，尤其是GARY教授非常的严格，我们听过他的课，他很幽默，到了我们公司看了我们的财务报表非常的认真，所以那些证券部的人就觉得他很难对付，但是，这确实帮到了我们。
在董事会里面我们设立了提名委员会、薪酬委员会、审核委员会。薪酬委员会主任委员就是Arthur。这些委员会我们都已经开始运作起来。
