浪潮软件CEO王柏华校友
王柏华，1986年毕业于电子科技大学，高级工程师。曾任山东电子研究所研究室副主任、主任，浪潮系统公司副总经理，浪潮计算机事业本部副总经理，浪潮股份公司软件与集成事业部总经理等职；现任浪潮电子信息产业股份有限公司副总经理，山东齐鲁软件产业有限公司总经理。
王柏华看上去文质彬彬，一介书生，这或许源自他多年研发工作浸淫出来的气质。他在浪潮二十余载，从没有跳过一个部门。“服从分配，任劳任怨”并不限制王柏华创造的积极性。他的厚积薄发使他的眼光不仅仅局限在某一点上。今天他坐在浪潮软件CEO的位置上对于所有的部门都能驾轻就熟。这位1982级的校友以他的韧劲和创新成就了浪潮的辉煌。
痴迷技术
1986年，王柏华从电子科技大学毕业，被分配到浪潮集团前身山东电子设备厂。学过自动控制专业的王柏华没有分到做工业控制的产品研发部而是分到了PC部，虽然专业对他来说不太对口，但他还是欣然接受了这份工作。利用大学时期学到的一点微机原理，加上自学、钻研，他很快就迷上了这份工作，并在不久后跃升为计算机技术专家。当时的王柏华就敏锐地觉察到IT产业对社会信息化的发展将带来巨大的推动作用，因此，他在协同项目组开发的基础上，就经常利用业余时间专注于软件的开发。当时的汉字系统在输入汉字时要逐字逐字的敲，有时经常使用的词也要重复敲好几遍。如果针对不同的专业，相互关联的词汇又完全不一样，人工细分也不可能分得很细。王柏华注意到这种弊端后，便着手开发一种汉字输入系统。一个叫“记忆联想式汉字输入系统”的软件程序便诞生了。这种软件很快受到了很多人的青睐，它为以后的汉字输入系统的继续开发奠定了坚实的基础。
一次，王柏华去浙江农业银行修显示器，银行人员告诉他只能在晚上12点以后才能腾出时间来。因为当时的银行只有一台计算机，需要打印数据，必须要在晚上才能进行，两个操作过程不能同时进行，那个时候用的还是小型打印机，操作起来非常麻烦。这件事给了王柏华一个启发，经过一段时间的研究，他发明了一个“脱机打印卡”，即在微机里面插入一个卡，计算机可以正常工作，同时打印机可以继续打印，工作效率提高了一倍！这项发明获得了国家发明专利。“由于当时商业意识较差，没有把这项发明产品化，失去了市场机遇”，王柏华现在谈起来脸上还露出惋惜之情。当然，技术发明被荒废不仅仅是王柏华的这几项，包括现任浪潮集团总裁的孙丕恕等人做的一些研发也常被束之高阁。
或许是王柏华的个性使然，他在技术一线搞开发一待就是7年，当时的他给浪潮员工留下的印象是一个默默工作“不食人间烟火”的人。别人着迷的扑克牌，他有时也凑上一把，但总是以输家而告终，被同事戏称为“穆巴拉克”。时间最能说明一切，别人用在牌桌上的时间，王柏华用在了对技术的钻研上，每天晚上10点以后回家全是出于一种对研发的浓厚兴趣。对软件、硬件的研究，他都有所涉及。在不断研究的过程中，王柏华慢慢滋生出一种强烈的产品意识，一旦知道客户需求哪个相关的产品时，他会马上学习、研究，找出解决的办法，把客户最想要的东西做出来。
职业转折
1993年，领导找王柏华谈话，为了推广小型机，浪潮专门成立一个办公室，要王柏华带着7、8个人去做推广。王柏华曾闪过一丝犹豫，不过，因推广的是第一代小型机，和研发又是紧扣的，从这一层面上讲王柏华还是技术干部。
“这个身份的转变对我来讲非常关键。”王柏华说，“以前我是比较‘散漫’的，工作上没有一个明确的目标，经常是做做这个，干干那个。当了头以后，推动大家朝一个目标走，而且责任意识加强了，不仅自己要干，还要带着别人一起做。”
1993年，计算机是比较吃香的，但也要靠推销，王柏华领导的团队的强项是技术，因此他们往往通过技术咨询的手段去做市场，根据客户应用的需求，将软件和硬件进行合理的设计。
王柏华见到客户最爱说的一句话是：“我们一定会帮你合理配置硬件，该省的钱一定要省，但是省下来的钱要多给我们编软件，因为软件是核心。”第一年，王柏华居然一个人卖掉了9台小型机。
10多年后，已成为浪潮软件CEO、董事长的王柏华回忆起当年拜访客户的一些细节时依然很动情。“我们给银行提供的产品和技术，比当时的同类产品至少便宜10倍。”王柏华说，在做绍兴银行的单子时，从江西上饶挤火车到绍兴，站了整整一晚上。“当时客户握着我的手直喊可怜”。
领着一帮人，做了7年市场后，亲自拜访了几百家用户，王柏华的感触是，不要过于追求销售收入，要让客户省钱，省下的钱来做软件，因为信息化的应用，软件是根本。“市场还是靠技术和实力来支撑的。”王柏华说，“不可能纯粹靠喝酒去做市场。当然，有的时候酒也是要喝的。”
在不断发展的过程中，项目逐渐越来越多，从对产品的理解到整个队伍组织，再到大的行业组织，王柏华对管理的理解更加深了一步。
厚积薄发
“机会只垂青有准备的人”。2000年初，如同一个老兵的浪潮按照常规的发展很难有突破。这时公司提出一个口号，号召大家要抛弃传统思维方式。在2000年以前，浪潮内部有多个小公司，打单的时候经常“自相残杀”，“最重要的是，单位分散，怎么也做不大”。浪潮进行了多次合并，王柏华参与了几次合并后，心中对整合形成了一个基本思路。
2000年初到北京出差的时候，他与现任浪潮集团总裁的孙丕恕深入地进行了交流，认为浪潮要组成软件航空母舰。王柏华为软件产业的发展描绘出了基本的思路。
2000年5月，浪潮软件成立了，王柏华操盘，开始整合。“整合不是一件容易的事情。”王柏华一语带过，“庆幸的是浪潮软件很平稳，没有出现过大的波折。”2001年2月，浪潮软件成功上市。
2001年，浪潮软件开始进行阵形的调整和优化。以前，浪潮软件是由事业部构成，各个事业部互相不关联，且都有自己的市场部门，各自为政、打单独斗的现象依然存在。
“我们先把市场拿出来，在2001～2002年先把市场完全统一掉，变为区域市场平台。”王柏华说，“这样，事业部的职能就更加专一了，就是提供产品、技术支持。市场统一后，市场力量增强了，抓事情也比较准，以客户为导向，同时也加强了本地化市场支持和服务能力。”
“整合自然面临着不同想法、文化和思维的冲突。”王柏华说，“但一定要讲究团队精神。”在众多企业都在讲“以人为本”时，王柏华更多强调“以团队为本、以团队人才为本”。
哈佛商学院的《第五项修炼》特别推崇“团队”能力，强调“team”，强调提高每个“team member”的素质。作为智力密集、靠脑力去博弈的浪潮软件，重视个人作用，更重视团队精神，公司提供了一个供个人施展的舞台，但每个角色要符合团队的需要。
王柏华认为，对软件企业来讲，重要的是团队，光靠一两个人的高素质，对企业没有太大意义。三类人才构成浪潮软件的“团队人才”：第一类是懂技术、行业知识和管理的高级人才，是“软件金领”；第二类是系统分析及设计人员，是“软件白领”；第三类是能够熟练编程的技术工人，即基础程序员，是“软件蓝领”。
三者缺一不可。
为了让员工树立团队管理的思想，2002年末，对企业界造成了近百年影响的美国畅销书《致加西亚的信》在浪潮软件掀起了“学习的革命”。浪潮软件领导层向公司员工赠送了这本书，并在山东大区组织了一次别开生面的学习研讨会，不少员工被服从管理、团结敬业的观念所影响，被书中灵魂人物罗文所打动。当时，山东大区是业务增长迅速的标杆和旗帜。
同时，浪潮软件为了吸引人才、留住人才、稳定人才，制定了颇为有效的与绩效挂钩的薪酬体系。
“高薪是一把‘双刃剑’。一方面，对软件企业来说，高薪是软件企业吸引和留住软件精英的重要手段之一。但另一方面，高薪又不是万能的，不能唯高薪论，科学合理的薪酬分配体制尤为重要。”王柏华说。
王柏华出席浪潮与CSIP广西分中心合作签约仪式
浪潮的薪酬分为基本收入和风险收入两部分。以往，浪潮的基本收入较低，而风险收入偏高。基薪低不利于吸引高层次人才的加盟，而偏高的风险收入也不利于北上后员工队伍对公司产生归属感。基于对以上问题的深入分析，浪潮软件将薪酬调整到“确保公司在北京顺利运行”。在浪潮软件目前的薪酬结构中，基本收入的比重大幅提高，而风险收入作为激励措施仍然保留着，但控制在一定范围内。对于“特殊”人才，浪潮软件则采用了“非常”手段，不惜重金从企业外，甚至从国外聘用人才。同时，不拘一格使用土生土长的杰出人才。
“但是，薪酬体系的调整只是解决当前问题的权宜之计，人才资源的中长期解决之道还得靠股票和期权，将公司内部的个人股变成对集团的持股。”王柏华说，“这是浪潮的最终目标。”
“但浪潮软件绝不做高薪的推动者。”王柏华认为仅仅以薪水来衡量企业的好坏，可能会使员工心理变得浮躁和扭曲，引发频繁跳槽，就像足球球星“转会”那样，不断地跳槽，不断地提高身价，但就是不进球，因为没等进“球”他又“转会”了。
与此同时，浪潮还建立了凸现个人价值的人才培养。浪潮软件结合每个人的特长和兴趣，设置了许多具有挑战性和发展潜力的岗位，包括大区经理、行业经理、产品经理、研发经理、售前经理等各类管理和非管理岗位，并设立专家席，在竞争上岗、能力评价、绩效评估的基础上，结合个人爱好和特长来规划每个人的发展道路。
韧劲十足
2000～2001年，浪潮软件从原来的五六百人扩大到1500多人，下属浪潮通软、北京佳软两家控股公司；成功入围联通、移动网管系统；与ADC公司等建立战略合作伙伴关系；与日本古河签署软件出口协议等等。浪潮软件成立的那天，王柏华在工作日志的扉页上写下八个大字“踏踏实实，兢兢业业”。
浪软在成立不到两年的时间内，业务发展迅猛。从为山东电力开发的浪潮凌讯电网调度生产管理系统、济南市政府的电子政务办公系统、与上海联通国签订的外包式商业呼叫中心等，2001年，浪潮软件又与大连市烟草专卖局签署了电子商务系统。至此，浪潮软件的业务从电子政务、通信、金融等领域，扩展到分行业ERP、电子商务等领域。王柏华的体会很深刻，有两点因素对整个产业发展起到决定性的借鉴作用：第一点是有效整合资源形成规模；第二点是人才资源的有效发挥。
王柏华在中国软件企业百强论坛发表演讲
“长期以来，国内应用软件企业普遍以争取更多的项目作为主要竞争赢利模式。”王柏华说，“这样永远做不大。”他提出浪潮要跨越到一个以建设“软件工厂”和“应用平台”为主要内容的产业化新模式上去。
王柏华认为，重复开发条件下的项目增加，只能表明企业外延的简单扩张，10个项目与100个项目、大企业与中小企业之间并没有本质的区别，竞争层次的高低与结构的无差别，必然会阻碍一个产业的发展。同时企业内部的平面化分工方式，不但造成了技术资源的浪费，而且会导致高端软件技术的弱化，严重影响了企业技术分工与提升的进程，所谓“知识密集”，实际上已被分割。因此，必须对软件企业赢利方式和产业发展模式进行调整，出路就在于产业分工和软件产品规模化生产。
“福特的伟大之处不是发明了汽车，而是创造了汽车生产线。”王柏华说，“现在我们要把复杂的软件‘零件’在‘车间’里组合成‘成品’，进行‘批量生产’。”
“软件工厂”是一个按照流水线生产的工作方式，遵循一定的生产质量规范，批量高效地生产标准化的软件产品组件，并对其进行组装，从而批量完成产品的生产；软件开发商可以通过软件工厂可重复的开发过程快速生产出高效率、低成本和高质量的企业级软件。“软件开发人员相当于车间流水线工人。”
“‘软件工厂’是建立在‘应用平台’之上的。”王柏华打了个比喻，“服装制造业中，有服装设计室，也有加工厂，软件相当于由‘应用平台’设计，再由‘软件工厂’加工。”
王柏华说，浪潮正在完善、推进“应用平台”和“软件工厂”建设，并进行内部人才、技术、组织结构的整合与调整。“我们将与合作伙伴一道，全面推动新赢利模式的优化”。
