比如，高效率的管理者最害怕浪费时间。有些人是以天或者小时来安排日程的，他们可能会对管理者说：“我会周四给你打电话。”而繁忙的管理者则是以分或者秒来安排日程的，如果你想与这样的管理者约会，他会告诉你：“请于11：
20来见我。”那么你就千万不要提前赴约或迟到。
养成节约时间的习惯，是有很多好处的。年初的一个星期天，按计划麦考梅克应该早上7：30在家里给公司的一名行政人员打电话，而他晚了10分钟。他知道在类似情况下，绝大多数人可能会在他们方便的时候简单地打一个电话，因为拖延10分钟是完全可以迁就的。但是，麦考梅克立即打电话向这个年轻人道了歉。他说他感到有点不安，这个小伙子在电话中说，他对麦考梅克的道歉表示感谢。
麦考梅克指出：“从某种意义上讲，为我这样的人工作，要比为另外一种人工作好得多。因为后者往往会笼统地告诉你，要在几点钟与你谈话，而后，你就可能整天都听不到他的声音。也许，他可能会在两天以后打电话过来，傲慢地道歉说：‘啊，对不起，我忘了给你打那个电话。其实也没有什么重要的事。’但是，这个电话又有什么用呢？不愉快和不信任的种子已经由此播下了，要想消除这种影响，就得付出更大的努力。与其如此，还不如一开始就恪守诺言的好。”
（2）员工更喜欢简单的短期目标
一个长达10年的目标和一个1年的目标，你说哪一个更易被人接受并被付诸实施呢？当然是1年的目标了，因为短期目标更易让人找到成就感和做事的动力。
许多管理者都试图养成一种明确果断的工作作风，力求避免说话含含糊糊、模棱两可。他们通常只圈定题目，然后让下属们从自己的立场出发，去思考如何做好文章。这比较有利于有关问题的解决，而且可以培养员工独立思考的能力。
但是，如果你只为你的下属订立一个远期目标，并希望通过他们发挥主观能动性去实现这些目标，那么结果可能是一团糟。下属们对那些不够明确的遥远计划是不会感兴趣的，你必须把这些远期目标具体化，把它们制定成为比较具体的中期目标和短期目标。较长期目标而言员工更喜欢简单明了的短期目标。
（3）告诉员工一定时期内的工作前景如果老板告诉员工说，只要按他要求的去做，10年后就可以得到很高的职位，员工会感到鼓舞吗？很难说！因为10年太漫长了。在这10年里，什么事情都可能会发生。但是，员工会很乐意地希望老板能够告诉他一两年内他会得到什么样的回报，当然，前提是他必须做得不错。
如果老板不能告诉员工一两年内的工作前景，就等于是在告诉他，他必须靠自己去创造美好前程。这种人是不适合做老板的。
（4）能够尽可能多地给员工一些帮助作为管理者，许多人往往走向两个极端。一种是控制狂，这种人希望支配员工的一切行为。
另一种是自由放任型的老板，他们重视的是结果，只要达到了预期目的，他们是不会过问其他任何事情的。
多数下属比较喜欢第二种老板，但是，这样做往往会由于员工缺少兴趣而产生始料不及的后果。如果老板对员工说：“我并不打算过问你每天早上几点上班，只要你在工作，晚点来也是可以的。但是，我希望你能够告诉我你准备跟哪些人取得联系，当然要在事前告诉我，而不是事后。我或许能够给你提供一些帮助。”
对此，员工一定会十分感激的。
（5）说出你不高兴的原因
如果老板不高兴，员工往往希望立刻知道这种情况及其原因。如果老板能够直截了当地告诉说出来，员工就不必费尽心思去猜测了。
不幸的是，有些老板不愿意表露他们的不愉快。他们把不愉快压抑在心里，希望它们过一会儿能够自动烟消云散。或者，他们只对下属们作一些轻微的暗示，并想当然地认为他的下属们已经知道了他的心情。其实不然，在绝大多数情况下，这些暗示是没有效果的。与其这样费尽心机去暗示，远不如用简单的语言表达出来效果更好。
麦考梅克说：“如果我做错了什么事情，我希望我的老板能够尽快告诉我。
如果老板不对我指出我的失误，而让我继续错下去，直到多次重复之后，我自己都意识到我的错误是多么的愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别人面前出丑的话，那么实际上出丑的人将不仅仅是我自己，我的老板也将跟着出丑。这种人是不适合做我的老板的。”
（6）给下属一种主人翁的感觉
并不是每个人都能成为企业的股东。但是，即使成不了企业的主人的下属，还是一直希望能够体会到那种做主人翁的感觉。
对许多管理者来说，这个问题是非常简单就可以解决的。比如，当公司一切业务发展顺利并有盈利时，付给员工的报酬就可以高一些，福利也可以好一些。
只要公司承担得起，就应尽可能也让员工共同分享一下成功的喜悦。
有福同享是不难做到的。对一个管理者来说，真正难做的是，当公司效益不太好时，作为公司的管理者，该怎样对待他的下属和他自己。比如，由于效益问题，公司不得不做出降低职工工资待遇和福利水平、削减公司预算以及延长工作时间的决定时，管理者（包括老板本人）
是否也同样如此呢？如果老板宣布说要削减10％的外部费用和内部管理费用，这个规定是不是只对下属有效，而老板本人仍然可以我行我素呢？也许，这个老板会坚持与员工同进同退，不搞特殊化，尽管他有权利和正当的理由不这样做。
如果一个人能够和员工同甘共苦，那么这样的老板是会非常受下属尊敬的。
8.精明的管理者要有精明的头脑和敏锐的感觉
一个管理者如果想让自己获取更大的成功，使自己的事业获得更为充分的发展，就应当意识到，在日益激烈的竞争中，单纯依靠过去的所谓意志、体力去拼搏是难以获得成功且成为胜者的。一个成功的管理者还需依靠灵活、敏锐的头脑和科学、丰富的经营感觉去决定胜负。
不过要立志做一个成功的管理者也并不难，只需不断地掌握知识，磨炼经营感，培养、掌握许多与经营感觉相关联的东西就够了。
（1）集中精力磨炼头脑和感觉
在现代经济社会中，光靠埋头苦干的时代已经过去了，现代社会更需要的是头脑和感觉。
丰富的知识，灵活的思考，速变的大脑，敏锐的直觉，丰富的感性——这些都是通向胜利的法宝，所以想要成功的每一个管理者都应当集中精力寻找一种简单有效的方法磨炼头脑和感觉。
首先，对于管理者来说，进行训练和学习的自觉性很重要。管理者是以自己的意志为基础的人，因此，从学习的阶段开始，如果不是以自己的意志为基础，那么就不能培养出最为重要的作为管理者的感觉。所以管理者应当主动地学习，自费向自己投资。
其次，对于管理者来说，所谓的头脑、感觉并非一朝一夕能够掌握的，需要日积月累的努力。例如，磨炼头脑需要学习知识。吸收知识可以短期集中进行，但知识要变成自己的血肉，成为自己头脑中的一部分则只有靠每天的积累。比起一个星期的集中学习，一天抽出十分钟、二十分钟是最简单有效的方法。总之，每天不间断地坚持下去，掌握的内容会更多，即坚持就是力量。正因为坚持，知识才会变成智慧，头脑才能变得聪明起来。另一方面，一点点的积累和培养更为重要。管理者应学会从日常的生活方式、生活态度、意识等方面去培养。
对于每天所遇到的事物怎么看待、怎么处理，对眼前的事物怎么感受、怎么思考，要从这当中一点一点地磨炼下去。
（2）多想想“为什么”
能否成为成功管理者的关键，还在于其对事物的感受能力。若无其事地在街上漫步，无心人往往什么也感受不到，而有心人，如经常寻找新事业发展契机的管理者，对一些有用的事物和现象就会有所印象，而且牢牢地刻印在大脑里。
对于怎样看待事物，怎样去感受，作为一个管理者应多想想。“为什么呢？”
要时刻带着这样的疑问。这正是一个管理者最必要的感受方法。关于“为什么”
的思考是探究、摸清事物本质的出发点。只对眼前的事物照原样接受，是不能看穿其本质的。
比如，在咖啡店喝咖啡，觉得很好喝，不思考“为什么”的人仅此而已。即使稍好一点的人，也至多是对朋友亲人说：“那儿的咖啡味道不错。”仅达到这样传播情报的程度。有着“为什么”的思考的人会去探究那种咖啡为什么好喝，确认其是用什么煮的，探究咖啡豆的种类和搅拌方法，有机会时直接询问其秘诀。
进一步探究的话，会明白咖啡本身的味道尽管如此，其实店内的气氛也有相当的影响。就这样，顺着“为什么”，思考和挖掘下去，从感到咖啡好喝入手，自己会得到各种各样的情报。在生意的舞台上，其差异会如实地显现出来。
有“为什么”的思考的人在发现异样现象时，会力图去抓住其原因。
多想想为什么是培养人的问题，一个管理者可以在日常生活的细节中就注意培养自己多问为什么的意识。
（3）磨炼数字感觉
并不是每一个对数字敏感的人都会成为优秀的管理者，但是，优秀的管理者会牢牢地把握企业的数字。如果一个管理者对数字毫无感觉，那他一定不能成为成功的管理者。
有些管理者一说到“数字”两个字就不行，他们对预算表几乎毫不过目，全部都托付给财务负责人，只过问“总的说本季度或本年度赚了多少钱”就完事了。
就算他们知道企业的金库和银行存款上还有多少现金，但对有多少借款和欠款、有多少赊账和收受票据等，全然没有任何把握，当然，对目前企业有多少固定资本、负债多少等等更是一概不知。即使他们了解月度、年度的大概销售额，但大脑中却全然没有成本等费用的数字。这样的管理者显然令人对其企业的去向不得不抱着极大的不安。
不论在什么时代，管理者都非和数字打交道不可。经营可以概括为数字来表现。有些讨厌数字的老板，连公司现在的所在地都把握不住，却在言掌舵，对于公司本身，对于员工，这都是非常可怕的事。
（4）掌握敏锐的金钱感觉
金钱感觉是管理者必须掌握的一个部分，是非常重要的环节。公司的金钱不仅限于现金，还包括原材料、商品、设备，必须把这所有的一切都反映为金钱。
9.放下架子有利于工作的开展
一个管理者即使能力很强，如果架子很大，那也只能惹人讨厌，以致影响工作的开展。要想实现成功管理，最简单也是最首要的是放下架子。
日本某矿业公司的一位董事长在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，把事情办得很糟，结果被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，在欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之。他在矿里一度很被动，工作开展不起来。
这样闷闷过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。
他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论一件多难办的事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。
他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。
董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。”
于是他跳入池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”
董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”
董事长这些话唤醒了总裁，使他和董事长一样平时注意与部下打成一片，学到了办好企业的招数。
作为管理者，在下属面前，如果你认定了“我”是经理，“你”是工人，应当各尽其职。
这样，下级就不可避免地要对这样的上司采取疏远态度，也要和他所代表的公司疏远。这样你与员工的距离成了无法逾越的鸿沟，工作就愈加难以开展。
东芝公司是世界上有名的大企业，它除了产品具有较强的竞争力外，在营销工作中也是高招迭出。所以，业务发展迅速。
有一次，该公司的董事长土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要是因为买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听了情况后，沉思了一会，然后说：“啊！请不要泄气，待我上门试试。”
业务员听到董事长要“御驾亲征”，不觉吃了一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事长亲自上门推销，万一又碰不上那企业的课长，岂不是太丢一家大企业董事长的脸！那业务员越想越怕，急忙劝说：“董事长，不必您亲自为这些具体小事操心，我多跑几趟总会碰上那位课长的。”
业务员没有理解董事长的想法。土光敏夫第二天真的亲自来到那位课长的办公室，但仍没有见到课长。事实上，这是土光敏夫预料中之事。他没有因此而告辞，而是坐在那里等候，等了老半天，那位课长回来了。当他看了土光敏夫的名片后，慌忙说：“对不起，对不起，让您久候了。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑说：“贵公司生意兴隆，我应该等候。”
那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，故很快就谈成了这笔交易。最后，这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但惟一的条件是董事长不必亲自来。”随同土光敏夫前往洽谈的业务员，目睹此情此景，深受教育。
土光敏夫此举不仅做成了生意，而且以他坦诚的态度赢得了顾客。此外，他这种耐心而巧妙的营销技术，对本企业的广大员工是最好的教育和启迪。由此我们可知管理并不是多么高深莫测的学问，有时它简单到只需你放下架子，工作便能进行得相当顺利。
