文书经理真正困难之处在于，除了把时间用在文字性工作上，自己也不知道在销售管理中要做些什么。
1.三个层面管理
销售管理可以划分三个层面：操作层面、战术层面和战略层面，对于销售中的问题，可以选择不同的解决方式。
（1）选择操作层面：操作层面往往是最简单和广泛使用的层面。询问方式是：“为什么现在可以解决这一问题？”操作层面解决问题的方式是限于问题的表面并被用在一些简单也容易尽快解决的问题上。
（2）选择战术层面：使用操作层面方法不能简单加以解决的，从战术层面上，我们将问：“真正的问题是什么？”许多操作层面的问题也是更大、更复杂问题的表征，如果你是治表不治里，即使它的表面征兆可以改变，但绝不会自行消失，反而还会出现和增加，通过应用战术性接近，你可以最终解决问题的根本。
（3）选择战略层面：战略层面问题的沟通是：“我们要处理的真正问题是什么？”它不仅检查问题本身，而且要考虑与此相关的整个环境。
例如，你的一个业务员向你汇报说，一个客户提出，要达成交易必须给5％的折扣，顾客只有在这个条件下才买，如果不立即调价，将会失去这个客户，你如何处理这种情况？
如果你用操作层面来解决（你可以解决现在的问题），那么就写报告向上面反映获准降价而做成生意；如果你用战术层面解决，问题可能变得更复杂：是不是你的销售人员没有把公司产品独到的优势与客户充分沟通或者没有了解顾客真正想要什么？竞争对手是谁？竞争对手是否已采取了手段，争取这位顾客是否已经太迟了？如果这些战术性问题是真正的问题，降价、打折只是解决了表面问题，你必须多次分析处理这一问题；如果你选择战略层面（我们要处理的真正问题是什么），你的回答可能是顾客不能接受你的产品在市场上独一无二的优点，这对你的公司不是好事。尽管降价打折使得你看起来有竞争力，但实际上，暂时降低价格得到顾客可能导致未来的危机，因为你不能一如既往地满足顾客对产品和服务上的需求。文书经理在这三个层面上只是过渡应付，他们让销售人员和销售环境左右了，他们把所有时间都用在利用操作层面方法上解决问题，但这些问题实际上需要更复杂的方法去解决，这样导致他们所管辖的区域内某些问题一再出现，而不是得到根治。
文书经理应该妥善安排自己的工作，使每周花在战术层面、战略层面、操作层面上的时间得到平衡。
2.减少文字性工作
对自己的文字性工作，文书经理可以采用以下程序进行“减负”。
（1）目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些不是必要的？所谓必要，就是指真正有助于你和你的销售人员增加销售量。
（2）对于必要的文字性工作，是否一定都要由你自己亲自去做？是否可以把一部分文字性工作指派别人去做？
（3）对于你必须要做而别人又不能替代你的那部分文字工作，是否要做到面面俱到？是否可以做到简洁明了，突出重点？
作为销售经理，要防止自己和你的销售人员沦为公司其他人收集情报的工具，并为此耽误时间，这无助于完成你的整体销售目标。你的工作的一个重要方面，就是对付那些来自公司其他部门对无意义的信息收集的要求，因为他们不断干扰你的正常工作。
文书经理的致命弱点就是：既没有销售战略战术意识，也缺乏对销售问题的经验判断，只是在忙着事务性工作，他必须在尽量短的时间内，学会应用营销战略思维分析市场、客户、竞争和销售过程，提高战略决策能力。为了克服销售经验的不足，应把大部分时间用来考核整个销售过程，熟悉各方面实际情况，把握销售环节中的重点，才能提升管理工作的有效性。
枪头经理
枪头经理无论何时何地，都会跳出来操纵销售人员的销售访问，他们相信自己的销售技巧在公司是最好的，而且这比管理技巧更需要。他们整天忙来忙去，救助他们认为陷入困境的销售人员，甚至于他们的帮助在被手下销售人员认为没有必要也不合适的情况下，仍然如此。如果他们觉得自己的销售方法、风格能达成交易，他们就会接手正在进行的推销访问。枪头经理把他驾驭的销售人员进行销售的时间看成自己的销售时间，每天早晨一到办公室，他就会说：“今天让我们出去，搞定几个单子！”
一些从成绩突出的销售人员新提拔上来的经理往往属于这种枪头经理。他们对整日从事管理感到不舒服，他们认为个人销售技巧才是他被提拔为经理的原因，公司提拔他的目的，就是要再次确认他个人的销售能力。这样的思想导致他们相信，所有的销售人员都应该按照与他们一样的销售方法去销售。一旦他们发现销售人员不是按他们的方法去销售，就会立即“亲自操刀”。
枪头经理仍然需要学习如何管理其他人，并承认自己的成功是以其他人的努力为基础的，如果你的行为像枪头经理，当你感到又有必要从你的一个手下接过他正在拜访的客户时，停下来，问你自己下列问题：
（1）对这个客户的拜访的确有问题吗？销售人员处理这个客户和我处理有什么不同？
（2）我希望这一销售进程慢一点还是快一点？
（3）这位客户值得我操心吗？
（4）如果我干涉得太早，而负责此业务的销售人员认为客户销售正在顺利进行，会引起哪些问题？
（5）如果我跳出来接管销售业务，客户会如何反应？
销售人员只有在遇到失败后，才学会了如何去做销售。业余教练和职业教练的区别是，他们知道要让新人受到多大的挫折时，才跳出来帮助。有经验的销售经理会让销售人员自己“挣扎”一段时间，因为他意识到，如果太早介入，销售人员可能不会认识到销售访问有问题，让销售人员在销售中经历一些困难将有助于他们懂得和珍视销售经理最后投入的帮助。
销售经理的工作就是培训和建立一支团队，而不是只去做推销工作。枪头经理在销售上有经验，应着重去帮助和培训他的销售人员。但如果他集中精力去达成交易的专业细节而忽视战术性销售和培训个人发展的需要，就有问题了。对销售经理来说，销售人员是通过自己做销售来学会销售的，而不是看着你怎么做销售来学会销售的。
教练经理
教练经理是销售经理的最好类型。“伟大的CEO就是伟大的教练”，通用公司前总裁杰克·韦尔奇如是说。在各种不同的公开场合，他不止一次地表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。
随着销售人员的业务进一步发展和销售量增加，销售经理应该深入到销售人员中去，教他们一些基本规则，悉心去培养他们，使自己成为一名成功的教练。
1.做好教练的几项要点
好的教练一定不是手把手教销售人员动作和技巧，而是帮助他们克服“我不会”的心理障碍，树立“一定能行”的信念，也就是心态的改变；在此基础上把握关键的地方，从整个过程来把握他们的不足。
第一，教练的本质是激发。教练不仅仅是教方法，仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性，教练型管理者更重要的是激励下属去找到有效的方法。
第二，教练的重点是心态。心态是重点，如果总是斤斤计较、消极应付，怎么可能让客户满意？信念是决定能不能走向成功的一项重要素质。
第三，教练的关键是引导。教练不仅是提供所有工具和方法，更关键的是指引销售人员找到那些重要的工具和方法。
第四，教练要发掘下属潜能。发现下属的潜力和潜能是销售教练的另外的一项素质。每个人的适应能力、喜欢和擅长的东西都不一样，善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是教练型管理者的需要具备的。在大多情况下，人都是不完全能够了解和认识自己的，需要教练型管理者从旁发现和发掘，并将此类信息传递给下属，调整下属的发展方向和适应性。
第五，教练要建立学习型团队。培养学习氛围，充分发挥下属的创造性，建立一种有机的、高度柔性的、可持续发展的组织，并体现出持续的进步、具有高于个人绩效的综合绩效。
2.销售经理如何当好团队的教练
（1）又教又练。作为一个企业的营销管理人员，一定要做到“教”与“练”的结合。“教”是教授，“练”是培训。但通常出现的情况大致是：要么做甩手放开，要么事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。
某饮料企业负责中南区域的大区经理，此人在业务上的能力很强，通过几年时间从基层销售人员一直做到了大区经理。在做销售人员的时候主要靠勤奋就能解决很多问题（当然不是全部），但到了大区经理后，涉及市场规划、品牌推广、组织架构和团队管理等内容。实际上此时在管理上的职能凸现出来了。此人事必躬亲，事事不放心，整个团队被这种管理风格搞得气氛紧张，团队变成了一个空壳。大家干得很辛苦，包括那个大区经理自己，但效果很差。
而另外一个负责西南的大区经理基本相反，什么事情，你们自己看着办，最好不要问我你分管的区域，我只要结果。其他你自己想办法搞定，1个月最多开一次会议，个人汇报一下区域情况。当然，这样的管理效果也好不到哪里去。所以在实际中，两种极端的做法都是要不得的。
以上的案例当然极端了一点，但在企业中还是可以见到的。
教练型的营销管理者一定不是事事冲在一线、身先士卒的人，而是能激励和启发下属，让其从内心上喜欢自己的工作和事业，并能很快地投入和坚持；当然也不是坐而论道，教练要从帮助解决问题入手，从实际的事情上着手，而不仅仅是告诉下属一个观念或一个道理。
（2）了解需求。下属特别希望上司给他们作出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。
怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。
管理要人性化，教练型管理更是注重人以及人性，人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法来进行管理，从本质来看，人都是有个体差异的，需要区别对待。
很多销售人员特别是刚刚步入销售行业的业务员，从刻苦、敬业、激情上是具有很大优势的，但对客户需求的把握可能会欠缺火候。比如，一个业务代表在进行终端铺货，销售人员是这样和终端老板对话的。
销售人员：老板，来几箱啤酒怎样？
老板：不要，已经有很多啤酒了。
销售人员：我们现在有礼品送。
老板：多少钱1件啊？
销售人员：36元/件。
老板：太贵了，不好卖的。
销售人员：我们的产品好啊，口感、水质、大品牌、消费者喜欢……
老板：还是不要了，你看我这，放不下。
销售人员：……
其实，这个销售人员是没有抓住终端老板的真实需求。该老板不是真正认为酒贵，也不是放不下这两箱酒；因为是新产品，他不进货的真正的原因是怕卖不掉。后来销售经理上去跟老板说，“我们在这里有办事处，这是这里办事处的电话；经销商和业务代表电话您已经有了，信息在客户卡上有的。现在我们在搞活动，进2箱啤酒现在可以送礼品，如果下次再来拜访您的时候，您还没有销售出去，我们可以帮你换货或退货，但是您必须要先付款。”生意最后达成了，很久以后，当销售经理再次去到他店里的时候，他一眼就认出了我。
（3）建立联系。建立联系最重要的是要融洽关系，建立彼此的信任。首先要做到不固执，不要一味坚持自己一定要怎么怎么样、不要控制和操纵结果，要懂得放弃，追求真实和实际。放弃也许是最难的，但是对团队最有力的鼓舞。
表达善意和真实的感受。消除紧张和隔阂的气氛，并运用同理心，深刻体察下属现有的处境，这样才会让团队产生安全和信任感，否则联系从何而来，关系怎么融洽。
建立信任，靠真诚、可靠、自信、谦虚。如果大家整天都是逢场作戏、疲于应付，市场开发、管理会有起色吗？自信不用多说了，那是源于对自身的深刻了解，有实力和能力的体现，自然能建立信任感；再说谦虚，谦虚其实和自信没有什么矛盾的地方，就是把下属放在一个较高的位置；把自己放在一个较低的位置。不要目空一切，瞧不上一切，特别是才进入销售行业几年的年轻人，因为失去了谦虚的本性，销售经理将失去一个对话、交流、分享的平台，对职业生涯以及营销的提升会是致命的打击，没有人喜欢一个极度狂妄的人。
（4）有效授权。做好管理，离不开授权。在这个过程中，不但管理者得到从事务性工作上解脱了出来，思考规划、原则、方向等打得战略、策略问题；下属也可以得到最大化的锻炼；在过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才会快速成长，企业才会后继有人。
有的销售经理喜欢事事自己亲力亲为，总不放心下属，总以为下属做得不够好。但人的精力是有限的，而且没有授权就没有责任，下属当然也不会奋力拼搏，达成目标了，最重要的是，培养不了下属，团队的整体能力永远无法快速提升。
（5）促进学习。销售经理要解决下属的学习问题。第一是要有系统的观察；第二是要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面来表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，，在这个时候就不是“指导”，而是“建议的可能”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。
（6）持续进步。欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供持续的支持。销售经理尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨提供支持。比如，不仅仅是制定目标，还有达成目标过程中的支持策略和措施。对下属完成此项工作或目标提供人、财、物、情感等全面的支持。经常问：“在完成这项任务或工作中，我还可以帮你什么？这样，下属就在你的教练型管理中得到了持续的进步。”
