魏某是某家企业的销售代表，在该公司已工作近8年，每年的销售业绩都在公司所有业务中名列前三名，公司给予他的销售奖金也极其丰厚。有一天，他突然辞职了。他的销售经理后来得知，他到另一家公司担任经理，而且报酬并没有原来的高。当他的经理给他打电话，力劝他回原公司并承诺再给他加薪时，他道出了自己的心声。他说：“我在公司已干了8年之久，公司对我也不薄，但鉴于公司现在的官僚体系，干到我这种份上，也算封顶了，再干下去还有什么意思？再说我的年龄也大了，体力和精力越来越不如年轻的销售人员，再过几年，他们的业绩肯定会超过我。到那时，如果公司嫌弃我，那就惨了，这不是加薪就能解决的问题。”
魏某的想法反映了有远见的销售人员的共同观念，销售人员整年累月在外面东奔西走，既费体力又费精力，虽然凭着年轻、精力旺盛可以多挣点钱，但人需要“钱”途，更需要“前途”。销售人员希望，随着年龄、阅历的增加，能有晋升的机会，走上经理层，最后在年龄偏大时，凭自己的经验和能力在公司找到属于自己的位子。销售经理在销售人员的职业生涯规划中，要了解部下希望得到哪些提升，如果工作干得出色，在公司待了很长的时间，他们什么时候和如何能够提拔到公司更高级别。对大部分销售人员来说，在他们的职业生涯中，潜在的晋升机会意味着更好的工作职位、更多的责任和更高的报酬，这对他们的激励很大。
为了满足销售人员对晋升机会的要求，销售经理在自己的职责范围内，可对销售职称进行分层，建立不同的级别。表13-1是某家公司销售人员的级别设计。
建立业务人员考核晋升制度，能部分地满足销售人员对晋升机会的要求。作为整个公司来说，应向每位员工表明，只要他们干得出色，公司一有职位空缺，就会优先考虑公司内部员工，而且让每位员工看到，公司以往也一直是这么做的。对销售经理而言，其公司里有对其手下销售人员敞开的提升机会吗？如何增加和改善销售人员的工作职能和职业生涯规划？
销售经理不能只把金钱看成是激励销售人员的唯一方法，销售人员随着收入的增加，会更多地追求职位上的晋升，公司应对每位销售人员开放晋升的机会。销售经理可通过职业生涯规划，清晰销售人员的未来追求，使他们个人成长目标跟公司的发展相一致。销售经理也可进行销售职业分级设计，满足销售人员不断晋升的要求。
对销售人员的认知管理
对销售人员的认知管理是建立激励的第二个关键因素。人是有思想的动物，人的行为是受其思想支配的，销售人员对公司和本职工作的认知，影响到他们实际工作的积极性。销售经理如何让销售人员对公司、本职工作和销售经理自身有高度认同？
职业发展规划是赢得销售人员认同的最好方法之一。通过尊重销售人员对自己未来发展的需求，帮助他们实现自己的目标，从而赢得他们对公司目标的认同，这样就把销售人员个人目标和公司目标很好地统一起来了。
如果销售经理是在一个大公司工作，能规划一个工作职业发展方案，内容涉及更好的指标，更多报酬和更大责任。但如果销售经理在一家小公司工作，只有20个雇员和3个销售人员，怎么办？工作职称肯定不能成为提供激励方法了，因为没有公司领导层级供销售人员提升，这时候，销售经理可以采用两种增加业务人员认同的有效方法：关注和支持。
一个只有4个销售人员的办公复印机销售公司，为了让销售团队增加激励环境，老板分别与每位销售代表午餐，每个人至少一次，他告诉每个人员有一些事私下面谈。他总是利用午餐时审查一下销售人员的小进步，让每一位销售人员有机会提问题或表达自己关心的事、自己的挫折等。老板也有机会对他们的辛勤工作和努力表达个人的赞赏，对销售人员需要的一些支持和帮助也都会尽力解决。对他们提出的好建议，老板也会尽量采纳。在这样的一个小公司，没有过多的职位，但是，老板拿出一些额外的个人时间用于对销售人员的关注和支持，有利于增加激励氛围。
此外，增加销售人员认同销售经理的方法还有“特别的恩惠”。让那些干得出色的销售人员感到受到“优待”。
一家制造商公司，销售人员需要频繁出差，销售经理总给业务突出的人员一些小的非重要的津贴。该销售经理有一个政策，任何销售人员，只要他已达到完成本年度销售配额之时，就可以在本年以后的商务旅途中坐飞机头等舱，而且对年终100％完成销售配额的人，公司可免费赠给一次国内城市往返机票。
“特别的恩惠”虽然花钱不多，但让受“优待”的人感到，不仅是得到小的实惠，而且更多的是一种荣誉和承认。一家小的办公用品公司在星期天要调整4个仓库的存货和补货，要求销售人员帮助完成这项任务，销售人员对此不断抱怨。最后老板宣布，任何至今至少已100％完成销售配额的人，星期天可以不干此活，他将雇用临时工替代他们。这项举措激励如此明显，要比过去搞的其他销售评比激励更有用。
“特别的恩惠”还表现销售经理在给高级业务代表在开展他的工作时更多一些灵活性和自由，让优秀的销售经理参与销售策略制定，有更多的参与商业研讨会或商业联谊会等活动的机会，其目的就是用一些方法让销售人员感到被重视和认可。
“特别的恩惠”作为对销售人员的区别对待方式，可以产生激励效果，但也要防止造成内部关系紧张对立。有一家航空公司，对飞行员和乘务员实行两个等级，以便减少劳动力成本，同时给予飞行员许多特别的优待，由于报酬和利益区别很大，导致乘务员感到“飞行员是人，我就不是人，非得低人一等”，从而在飞行员与乘务员之间造成很大差距，严重影响到了整个飞行团队的协作和为旅客服务。鉴于这种关系对立和紧张的环境对团队工作和激励产生的危害，最终这家航空公司又回到为所有雇员提供更高的工资的原方案。
销售经理要注意管理销售人员的认知，保持他们对公司和销售经理本人的认同感。销售经理应对每位销售人员予以足够的关注和支持，对表现好的给予“特别的恩惠”。
向销售人员更多地授权
增强激励的第三个因素就是增加责任挑战。许多公司把它称作向雇员授权。销售经理可以通过向部下授权，给予他对责任和完成工作的权力，证明了对他们的支持。这并不意味着销售经理大权削弱，因为销售人员可能仍然没有权力主导决策。但是如果销售经理给其部下更多的自主权和在职责上自我表现，会让他们感到你对他们的完全信任，就会激发他们工作的积极主动性。试想一下，当你努力领导你的销售团队作决策时，你发现，你的老板没有爽快地给你不用请示他就可以作更大决定的权力，你的感受如何？你还有那种热情工作的劲头吗？对你的部下也是如此，没有权力的责任会导致极大的挫败和降低激励。
向你的部下授权，使他们有权力对自己某些工作职责自我掌握。授权的方法之一就是在价格和服务提供上给他们一定的灵活性。例如，一个配件制造商的业务竞争越来越激烈，客户对价格越来越敏感，老板决定允许销售人员在没有经理批准的情况下，可以在部分价格上进行谈判，不必再执行固定价格。他给销售人员一定的价格谈判幅度。为了确保在做交易时销售人员不会主动将价格降到最低，他也可以改变佣金结构，佣金随价格变动。按目录价格销售意味着能拿100％佣金，价格下降5％，佣金减低10％，价格下降10％，佣金下降20％。老板估计销售人员会对此变动感到不快，但令他惊讶的是，此变动却获得销售人员的积极赞同。销售团队成员希望在和客户谈判时有更多的主动权。销售人员说，不需要反复向老板请示和决断，他们会更快达成交易。虽然，对这家公司来说，这是一个小的变化，但由于增加了销售人员的责任和权力，其更多的好处是，提高了销售团队的士气和激励环境。
销售经理如何给你的销售人员更多的授权？
为确保授权的激励效果，销售经理要注意以下几点：
（1）注意把命令与正面评价相结合，批评工作行为而不是某个人。可以说：“尽管我们的送货员没有送货，但确保把货按时送到，仍然是你的责任，你有权要求送货员及时把货送到。”而不要说：“这是你的责任，但因为你根本就不当回事，货没有按时送到。”
（2）在你赋予部下权力之前，询问你的部下，他觉得该怎么做。
（3）当你使用其他人的建议时，要表明你是采纳其他人的建议而行动的。
销售经理向部下授权，使他们有权力对自己的工作职责自我掌握，增加销售人员的自我实现感，从而提高销售团队的士气。
明确、公平的销售目标
建立激励的第四个关键因素是公平、清晰的目标。对销售人员来说，一次成功只会暂时激发其热情，但销售经理给他们的是1年的销售指标，如何清楚地确定销售经理的期望呢？
模糊的或不断变动的目标会对激励环境造成极大的负面影响。有一个计算机软件公司，组织无序，销售人员到5月份还不知道当年的销售指标，1年中的5个月已过去了。如果在头半年，销售经理尚不知道自己的销售指标是什么，那如何才能激发销售人员的工作热情呢？
一家向超市进行产品销售的公司就是一个最好的例子，该公司印刷了一本内容繁多的产品目录，邮寄给它的客户和潜在的顾客。它有两个独立的销售部门：一个部门被动销售，主要为那些通过电话按目录订购的顾客服务；另一个部门是按区域划分，每天由市场代表主动拜访客户。市场代表的主动销售占销量的60％，被动的电话订购完成其余40％的销量。对坐办公室进行销售的人员，公司支付基本工资加少量的与销售挂钩的奖金，市场代表则支付工资加佣金。
尽管公司非常依赖市场代表的努力工作，但很显然老板并不认同他们的重要性，他相信即使没有他们，他也会从他们的区域产生一定的销量（这种观念是非常错误的）。另外，他还把一定的销量作为任务指标和支付佣金的底线。
每年，以总的目标为基础，他为每个区域设定特别销售目标，每个人都不一样，老板确定指标的依据是他感觉到能完成，并不考虑到销售人员的投入。如果他决定某个区域在不需要销售人员努力的情况下，就能产生120万元的销量，公司就只为超过这一数量以上的销量支付佣金。老板说，他之所以单独确定这些目标，是因为他一开始就做这个生意，他比任何人都知道每个地方的潜力如何。
公司有两个业绩出色的顶级销售人员：王某和杜某，两个人完成的销量要比其他所有销售代表的销量总和还多。在某年，老板决定王某和杜某所在的区域，没有销售人员，就能产生200万元销售额，他给他们分派的指标是700万元，如果两个销售代表每年能销售800万～900万元，个人收入工资加佣金可达10万元。你对他们的业绩与收入满意吗？
当老板判定来年的任务指标时，他决定王某和杜某所在的区域能产生500万元销售额，所以在他们各自的区域，500万元销售额以下没有佣金，他给他们下达了1000万元的指标，未达到此指标老板不愿意再支付王某和杜某的10万元。他还为酬劳计划封顶，以致任何销售人员在任何年份都不会挣到超过9万元。这两个销售人员被如此“激励”后，离开该公司，成立了自己的公司，直接和原来的老板竞争，挖走了他们所在区域的客户。
你和你的公司情况如何？你的目标设定程序和报酬方案公平和始终如一吗？几年以后，你的薪酬计划和奖金方案有多大的变化？或减少了多少？多数销售人员希望在工作中有挑战，每年被赋予与提高了收入相应的职责是可以理解的。应采取哪些措施使销量目标更加公平和保持一致呢？
销售经理必须确保重要的口头宣传目标能变成白纸黑字并发给每位销售人员，以使内容不被误解。当这些销售团队目标一经公布，要准确地界定，出现不一致的问题时如何处理，通过对这些程序的文件化，经理层保证所有销售人员能理解，并确保公平一致地对待他们。
目标的公平，还体现在销售经理如何做到在个人英雄主义和团队集体主义之间的平衡。
销售经理既要让销售能力强的销售人员不被平均主义扼杀销售积极性，要给予他们特别优待，但又不能眼睛只是盯着他们，而忽视了其他销售人员对团队目标的贡献。
张某是一家出版公司图书销售经理，手下有7个销售代表，2个销售代表有经验，3个已适应工作，经验在提高，其他2个还是新手。张某不断抱怨工作太累，他把大部分时间花在2个顶级销售人员和大客户身上。他的目标是：“我没有时间和新手在一起工作，我为了保证高级销售代表完成任务，已经太忙了，为了保持精力，只能选择有助于我和我的团队达到最多业务的事情上。”他用在中低级业务员身上的唯一时间，就是在每个月的销售小组会议上，催着别人要订单。低级销售业务代表为争取与张某一起工作，浪费了许多时间，因为他们没有意识到张某有意忽视他们。由于张某不能到场，他们在项目上卖力工作，但收效甚微，其中一个销售代表遭受挫折，最终离开了公司。
作为销售经理，你应该让每个销售人员感到，他的销售工作，对实现整体的团队目标同样重要。如果你忽视了哪怕一小部分销售人员，也就失去了他们产生销售收入的机会，重要的是，这些销售人员由于感到不被重视和认可，积极性和自尊心都会受到挫伤。让每个销售人员都感到他是这个团队的一部分，都在为团队目标的实现作贡献。销售经理在每次销售会议上，不能顾此失彼，要确切地体现“团队”销售的观念。
模糊不清或不断变动的目标，对销售人员的激情损害很大。销售经理要以文件的形式为每位销售人员和团队确立清晰、公平的目标，确保每个人都能理解，在实现目标过程中，也要公正地对待每位销售人员，让他们每个人都能对团队目标的实现作贡献。
培训激励
一次富有成效的培训，应该使你的手下业务员信心大增，激情高涨，而不成功的培训会使销售人员感到自己的销售处处都有错误，进而唉声叹气，神情沮丧。销售经理如何使用培训手段，达到创造良好的激励环境呢？
