事实上，为销售员建立一套系统的薪酬体系并非是件容易的事，而且将薪酬目标划分为长线目标与短线目标也不是件容易的事。因此，有关销售员薪酬问题，是销售管理中又一个重要课题。不同类型的销售员，不同类型的企业，不同类型的市场状况，销售经理要选择不同类型的薪酬制度，这样才能满足不同类型销售员的需要，并使他们创造更好的业绩。
§§§第一节确定薪酬水准的依据
销售人员的薪酬体系相对来讲比较简单，无非是在佣金与工资之间权衡，但是如何在两者之间进行平衡解决起来却是十分困难。无论是什么样的销售员，销售经理决定使用何种薪酬制度的依据是一样的，都必须依据公司、客户、市场和销售人员四个角度进行分析。
公司的情况
1.支付能力
一些小公司在初创期支付能力不足的情况下，受支付能力的掣肘，它们更加倾向于完全佣金制，将公司风险完全转嫁到销售人员身上，而随着公司的不断发展壮大，其实力和支付能力都不断发展，销售人员的薪酬体系则朝“佣金+工资”的方向发展，去降低和规避销售人员风险，直至公司的支付能力充裕后，公司的销售人员薪酬体系就应该根据自身的人事战略——吸引和保留什么样素质的销售人员——进行确定。
2.产品特性
公司的产品特性决定了公司面向的客户群和公司的交易模式，从而影响了销售难度，在相当大的程度上影响着公司对销售人员素质的要求。比如，产品的技术含量较高、单位产品价值也很高，这时公司的销售模式基本上要考虑为“团队销售”，分成售前、售中和售后，这就对行使着三部分职能的人员提出了不同的素质要求，而且对销售人员的素质要求相对较高。而如果产品的单位价值很低，产品的技术含量也比较低，不需要销售人员对客户仔细地讲解技术问题，公司普遍采用广泛分销模式，基本上面向广大批发商进行销售，相对来讲对销售人员的素质要求比较低。
3.培训成本
培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人员公司所必须花费的成本，如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。我们知道，如果所销售的产品是一个低端产品，对销售人员的技术、技巧的要求不高，那么公司付出的培训成本就很低，销售人员的可替代性就很强。
4.销售管理
公司销售管理规范和成熟程度在很大程度上影响着公司对外部人才的吸引，从而影响公司从外部招聘合适人员的难度。有证据表明，新毕业的大学生在选择销售作为他们的职业时，更加关注的是公司销售管理的规范程度，而不是薪酬高低、升迁机会等其他因素。
5.退出机制
在我们的传统国有企业中，公司员工缺乏退出机制来约束，也成了影响销售人员薪酬设计的一个因素。如果使用了一个较差的人员，在当前稳定的大局下，公司还没有很好的办法来令其退出，在这种情况下，公司假如付出较高的基本工资，一方面对其他员工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的人工成本。
6.企业内其他工作薪酬
确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。如果欠公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性，尤其是销售部门内各种工作薪酬的一致性。
客户的情况
1.客户爱好
要考虑客户爱好，首先要对客户进行分类，找出它们的共性，比如家电生产商，可以将客户分为商场、大客户和普通经销商，商场经理喜欢与性格上成熟、稳重的人打交道，而大客户喜欢和谈判能力强、管理经验比较丰富的人打交道，普通经销商喜欢斤斤计较，选派耐心、仔细的销售人员与其打交道相形之下就有了很多优势。
2.交易行为
交易行为对销售人员薪酬的影响主要体现在不同的交易行为要求不同素质、不同层次的销售人员，而不同素质、不同层次的销售人员的市场价格是不同的。
3.管理水平
在很多情况下，客户或经销商选择厂商时经常考虑厂商的管理能力和水平，看厂商能否在销售管理上给予相应的支持。这时，经销商的管理水平就成了衡量厂商管理水平和销售人员管理经验的标杆，经销商不愿意与在管理能力方面比自己差的厂商交易。反映到销售人员薪酬体系中，就是具备一定管理能力的销售人员的价值问题。
4.客户期望
与管理水平类似，客户期望厂商是什么样子、销售人员是什么样子。销售人员是公司的窗口，销售人员的形象代表了公司的形象。销售人员的实际表现如何，以及通过销售人员的实际表现推断出厂商如何，这些都在影响着客户的满意度。
客户纬度的因素总体上均影响了公司对销售人员素质的选择，不同素质人员的价值不同，也就对应了公司应该支付不同水平的薪酬。
市场的情况
1.稀缺程度
稀缺程度表明公司在人才市场上获取同类人才的难易程度，如果公司销售人员在市场上较难招聘到，那么公司就应该提高销售人员的固定工资；相反，如果公司很容易在市场上招聘到销售人员，那么就相应地提高其佣金的比例。
像前文提到的一样，“招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”，但是一定要注意是否你目前的销售人员能够达到公司要求，你是否要招聘类同于你目前销售人员水平的人员。
2.市场薪酬水平
如同在典型的薪酬设计技术中一致，市场薪酬水平基本上决定了公司该职位的薪酬水平，这是一个外部公平的问题。如果外部不公平，将导致的直接结果就是销售人员离职率高或他们会降低绩效来平衡他们所获得的薪酬。
3.竞争对手行为
竞争对手销售人员的薪酬体系如何？他们是如何设定各部分的比率的？竞争对手有没有采取非正常的，诸如挖墙脚之类的措施？
这个时候，设计具有竞争力的薪酬对于稳定员工队伍起相当重要的作用；否则，公司将以丧失销售队伍和市场机会为代价。
销售人员的情况
1.销售人员期望
公司的销售人员对自己薪酬的期望值是多少？如果达不到自己的期望值，那么即使他在公司工作，那也仅仅是权宜之计。而且在这种状态下，销售人员的积极性肯定欠缺，不利于公司的长远发展。
2.销售人员绩效
销售员工的薪酬是一定要与其业绩结合起来的，也只有这样才会体现“多劳多得”的原则。但在有的企业或行业中，员工业绩其实是很难衡量的，因为大多数商品都有一个自然销量（除非是未上市商品），也就是说在业绩中有多大比重是由于销售人员的个人努力来实现的难于衡量。
§§§第二节确定薪酬水准的原则
制定销售人员薪酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的销售人员应获得不同的薪水。无论企业生产的是何种产品，无论是销售部里的兼职销售人员还是专业销售人员，销售经理在确定报酬水准时，都必须遵循以下原则。
1.公平性原则
销售人员薪酬应建立在比较客观现实的基础上，使销售人员感到他们所获得的奖酬公平合理，而企业的销售成本也不至于过大。也就是说既不让销售人员感觉到吝啬，又要不给企业造成浪费。只有这样才能使销售费用保持在既现实又节省的程度上。销售人员薪酬要使销售人员的奖酬与其本人的能力相称，并且能够维持一种合理的生活水准。同时，销售人员的奖酬必须与企业内其他人员的奖酬相称，不可有任何歧视之嫌。
2.激励性原则
销售人员的薪酬水平必须能给销售人员一种强烈的激励作用，以便促使其取得最佳销售业绩。同时又能引导销售人员尽可能地努力工作，对企业各项工作的开展起到积极作用。当销售表现良好时，销售人员期望获得特别的奖酬。企业除了赋予销售人员稳定的岗位收入以外，还要善于依据其贡献的大小在总体奖酬上进行区分，并给予数额不同的额外奖酬，这是销售人员报酬真正实现激励作用的关键。当然，至于额外奖酬是多少，要依据综合的因素进行评定，而不能采取简单化的做法，认为奖励越高，激励也就越大。激励性原则还表现在销售人员的奖酬制度必须富有竞争性，给予的奖酬要高于竞争对手的规定，这样才能吸引最佳的销售人员加入本企业的销售组织。
3.灵活性原则
销售人员的薪酬水平应既能满足各种销售工作的需要，又能比较灵活地加以运用。即理想的销售人员薪酬制度应该具有变通性，能够结合不同的情况进行调整。实际上，不同企业的组织文化、经营状况、期望水平、市场风险存在很大的差异，这种差异导致不同行业或企业之间奖酬要求的不同。因此，企业在具体奖酬方式的选择上，应对各种相关因素进行综合评估，并进行科学的决策。
4.稳定性原则
优良的销售人员薪酬制度能够保证销售人员有稳定的收入，这样才不至于影响其正常的工作和生活。因为销售量常受一些外界因素的影响，销售人员通常期望自己的收入不会因这些因素的变动而下降至低于维持生计的水平，企业要尽可能解决销售人员的后顾之忧。除了正常的福利之外，还要为其提供一笔稳定的收入，而这笔收入主要与销售人员的销售岗位有关，而与其销售业绩不发生直接联系。
5.控制性原则
销售人员的薪酬制度应体现工作的倾向性，并能对销售人员的工作指引方向，能使销售人员发挥潜能，提高其工作效率。同时，奖酬制度的设立应能实现企业对销售人员的有效控制。企业所确立的销售人员薪酬制度，不能以牺牲必要的控制能力为代价，这是企业保持销售队伍稳定性并最终占有市场的关键。为了实现这一点，企业必须承担必要的投入风险，而不能把绝大部分的风险转嫁给销售人员。
一般说来，对于销售员人来说，销售经理应着重考虑企业的特征、企业的经营政策和目标、财务及成本上的考虑以及其他因素。而对于专业销售人员来说，销售经理则应着重考虑财务及成本、行政、管理等因素。当然各个企业的情况有所不同，市场在不断地变化，企业的情况也在不断地变化，销售经理应根据自身所处的具体情况及环境来确定所应考虑的因素。
§§§第三节销售人员薪酬设计方案
销售人员薪酬的构成
通常，一线销售人员的薪酬基本上采取结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情况发放效益奖金。
1.底薪
底薪为销售人员提供了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。底薪一般有三种形式（见表11-1）。
第一种是无责任底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资。
第二种是责任底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或既定的标准发放。
第三种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无责任底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。
2.底薪和提成的组合形式
底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品牌影响力以及产品特性等因素确定。表11-2是高底薪低提成和高提成低底薪两种组合的比较。
3.提成
关于提成的设计一般从两个方面考虑：一是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，是以合同额核算，还是以回款额核算；二是提成比例的确定。
（1）提成基础的确定。对于企业而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按合同额提成对企业可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在着风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，企业的呆账、坏账比例会逐渐增多，没有人对此负责，企业的资金状况会日益恶化，最终导致企业无法正常运营，举步维艰。这当然是一种极端的状态，但也不是没有先例的。曾有一家国有企业就曾经有过类似的经历，其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而该企业依然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知，账面上趴着2亿多元的呆账坏账，当其意识到这个问题，再去追溯，很多都是无头账了。
完全根据回款提成，也不是在任何企业或任何阶段都适用的。比如说企业开展一项创新业务时，可能在初期以合同额提成会更加配合企业战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考虑以回款考核了，所以在不同的阶段为实现战略目标可以灵活地调整提成的基础。
提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于其经验和阅历有限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对个人的激励效果也不会有很大影响。
企业的提成基础对比如表11-3所示。
（2）提成比例的确定。提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了；设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。一般而言，大的前提是根据企业的运营成本测算，保证企业最低净利润收入后确定可分配的利润，此外是考虑同行业的通行的提成比例。企业产品品牌优势较高时，比例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且企业产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企业可考虑在企业能承受的范围之内，适当地提高比例，因为在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。
另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对企业而言是剩余利润的无谓损失。
企业的提成比例对比如表11-4所示。
没有基本工资，直接给销售提成
