精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简与高效包含三层含义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。
3.管理幅度合理的原则
管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。在正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。
4.稳定而有弹性的原则
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言，是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。
销售组织设计中常见的问题
合理的销售组织不一定能保证销售的成功，但不合理的销售组织一定会阻碍成功。有许多企业受到销售组织问题的困扰。
1.效率低下
有些企业在发展壮大的过程中，销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低，最突出的表现就是人均销售额的下降。例如，某著名家电企业最近3年负责销售和营销方面的人员增加了15％，而销售额却下降了12％。在效率降低的同时，企业对市场的反应也变得迟钝，整个销售体系就像一个老态龙钟的老人一样举步维艰。
2.管理失控
有些企业在组织迅速扩张的过程中出现了管理失控的现象。
如财务失控，营销费用持续上涨，但销售额并没有增加。有的销售人员或地区销售经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金；还有一些企业销货款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。
如信息失真，有些销售人员没有向总部及时传递市场信息和客户信息，甚至谎报军情，夸大竞争对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能；有的甚至乘机要求公司提高奖励的比例，或要求加强广告或降价促销力度。
如人员失信，有些销售人员功高自恃，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国；有的甚至在向总部施加压力，要求降价和促销的同时，还向经销商要回扣，损公肥私。
如关系失控，有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统，结果出现某些地区的经销商集体反水、消费者信用危机，这些情况直接危及整个销售体系和企业的形象。管理失控的结果使企业难以有效地运作，也难以快速地对现有的组织加以改造，最终使企业付出巨大的代价。
3.沟通不畅
由于企业发展速度很快，导致地区差异、顾客差异的出现，企业缺乏相应的反应能力，导致对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说。例如，销售部门总是认为广告不够多、新产品入市不够快、价格不够低、质量不够好，却对顾客需要什么样的东西并不清楚，也不知道广告能产生多少效果、降价能产生多少销售增长。由于企业并不太清楚市场的情况，具体的销售人员和分销商往往对企业的销售政策起着巨大的影响，从而使企业的销售政策具有极大的随意性和盲目性。极少有企业进行长期系统地调研和顾客档案资料的积累，当然对竞争对手信息也基本上是事后的了解。有些公司虽有这方面的资料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做决策，决策者得不到真实的信息，部门的利益冲突又会导致信息封锁。由于信息沟通不畅及部门间利益冲突，各种销售措施总是前后矛盾，影响销售效率的提高。
4.追求短期利益
由于企业在发展过程中，首先发展的是销售组织，企业也逐渐倚重于销售组织，但销售人员一般追求的是短期利益，结果导致企业整体销售追求短期利益，既不重视整体战略的发展，也不重视企业产品和服务的创新。当短期利益追求到一定程度，企业就面临困境，销售人员也会发现自己的传统技能已经不能适应新形势的需要。这样，当企业试图加强控制时，就会面临遭受巨大损失的风险，有时会导致企业内部人事上的巨大震荡和财务上的严重损失。
销售组织模式及特点
销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。
以下将详细介绍几种常用的销售组织模式。
§§§第二节区域型销售组织模式
区域型销售组织模式是指将企业的目标市场划分为若干个地理区域，每个销售人员或销售小组负责在一个区域内全权代表企业进行销售活动的模式（见图6-1）。
区域型销售组织模式的优点
在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。
区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，这对于销售代表的推销效果和个人生活都会有所帮助。
但销售人员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。
具体来讲，区域性销售组织模式具有以下优点：
（1）它对销售人员的职责有明确的划分，一个地区仅有一位销售人员，其工作任务明确，职责清楚。一方面，公司根据该地区的销售潜力，可以规定该销售人员应完成的工作量，并能有效地考查该销售人员的工作量完成情况。作为该区域唯一的销售人员，因人员销售效益的不同，他可能独享荣誉，但也可能因该地区销售不佳而受到指责。另一方面，也可激励销售人员努力工作，完成所规定的工作量，并千方百计地超过工作量。
（2）有利于节约交通费用。由于每个销售人员的销售范围较小，交通费用也相对减少。
（3）由于每一个销售人员的销售范围固定，销售区域内顾客的关系如何将直接影响推销效果。因此，销售人员必然会自觉地以追求推销的长期效果为目标，在努力增加销售量的同时，也会努力关心顾客的需要，帮助顾客解决困难，取得顾客的信赖，与顾客建立良好的关系。
区域型销售组织模式的设计
在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售机构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，销售员则向区域主管负责。
在划分销售区域范围时，可以有不同的标准，不一定按照行政区域来确定，但企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间，使销售费用降到最低；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。
总体来讲，在设计区域型销售组织模式时，要考虑以下影响因素。
1.区域规模
地区分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。
但是，因各地区的消费者密度不同，具有相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。在大城市地区，消费者在较小的区域内高度集中，该地区的销售潜力就相对要大。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的销售代表，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或付出更大的努力才能取得相同的成绩。
一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员以较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。
此外，可以按照相同的工作负荷标准来划分区域。每个销售代表都能到他能够胜任的区域，然而，这种方法可能会导致区域销售潜力的不一致。若销售队伍的工资是固定的，这就不成问题，但若销售队伍的工资是和他们的销售额挂钩时，尽管各地区的工作负荷一致，但吸引力也会不同。可以像具有较高销售潜力地区的销售代表支付较低的工资，或分派业绩较好的销售人员到销售潜力大的地区。
2.销售区域的形状
销售区域的形状，一般是由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的销售区域的形状有圆形、十字花形状和扇形。企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工作量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。
（1）圆形区域。销售人员坐镇中心，做普遍拜访时，依圆周的路径拜访，无须重复往返，拜访终止时即可返回原地。需要拜访某一特殊顾客时，由于销售人员的住地在中心，距顾客的路程均相等，到每一个顾客处距离都不太远，费用也不会太高。因此，这种销售区域形状，无论是对普遍拜访还是对个别拜访都比较有利。
（2）十字花形区域。销售人员坐镇中心，除具有圆形区域的特点之外，销售人员依十字花形路径拜访，还可以有计划地规划时间，拜访完一个花瓣上的顾客以后，如到规定的休息时间可回原地休息，然后再拜访另一花瓣上的顾客。
例如，若规定对销售区域内的顾客，每月做一次常规拜访，即可定出每周拜访一个花瓣上的顾客，周末即可返回原地休息。这样，从原地出发至花瓣的起点，以及从花瓣的终点返回原地的距离都更短，更有利于节省推销费用。
（3）扇形区域。它是由一个大的圆形区域分成若干个区域。分别由几个销售人员负责销售时所选用的推销路径。这样划分销售区域，使每个区域既包括中心附近的都市地带，又包括离都市较远的边远地带，以保证每个区域的销售潜力和销售人员的工作负荷达到均等。但由于边远地区离销售人员驻地太远，若须作特殊拜访时，费用过高。
销售区域的形状的确定，可综合考虑区域的自然形状、区域内顾客的分布状况及潜在购买能力、推销成本、人员推销的便利程度等因素进行综合比较，然后作出最后决定。
产品型销售组织模式
产品型销售组织模式是指企业的销售人员按照产品来执行其任务的一种组织结构设计的模式（见图6-2）。在这种模式中，企业的产品被分成若干品种，每个销售人员或销售小组负责一种或几种产品的销售。
销售员对产品理解的重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。当企业的产品技术复杂、专业性较强、产品线较多的且产品之间联系少或产品数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。这样可以使企业的销售人员专门集中销售所负责的一种或几种产品，收到专业化经营的效果。但是这种模式也存在一定的缺陷，比如可能发生不同销售人员向同一顾客销售企业的不同产品的情况，这显然是不经济的。
这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。
当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群。这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感，产品型组织显示出极大的不足。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。
客户型销售组织模式
客户型销售组织模式是指企业销售人员按顾客的不同分别执行销售任务的一种组织结构设计的模式（见图6-3）。在这种模式中，企业首先要对其顾客进行分类，然后不同的销售人员负责向不同类型的顾客进行销售活动。
顾客的分类依据可以是行业、顾客规模、销售渠道的种类等，甚至可以针对个别重要客户进行分类。如国际商用机器公司在纽约专为金融界和经纪人客户建立销售处，在底特律专为福特汽车设立了销售处。使用这种结构最为明显的优点就是销售人员能充分了解他所服务的顾客的特定需求，从而开展有针对性的有效的销售活动。有时还能降低销售队伍的费用支出，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。其缺点是当同一类型的顾客比较分散的时候，会增加销售人员的工作量，从而增加销售费用。当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。
企业也可以按市场或消费者（即顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如，一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（如金融、电信等）来加以划分。
按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与顾客导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。
复合型销售组织模式
前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。复合型销售组织模式是指企业混合使用以上三种组织模式（见图6-4）进行产品销售，如地区—产品、产品—顾客、地区—产品—顾客等组合模式。
如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种模式混合使用，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。
复合型销售组织模式具有较大的机动性和适应性，能够充分发挥每一位团队成员的潜力，避免重复劳动，节约时间和成本，企业可以根据自身的实际情况进行选择。这种组织结构模式能够克服各种单一结构的缺陷，比较适合于产品类型繁多、顾客类别多且分散的企业。
