★（1）工作日报表，即记录每天的工作情况。它并不是记流水账，不必严格要求时间的连续性。例如，由于堵车，销售人员有不少时间都花在路上，如果执意要求工作日志表的时间连贯，就会使销售人员苦苦地回忆自己等什么车花了多少时间，或某些时间在忙些什么．这是没有必要的。但与销售下作和客户相关的内容不能落下，并且起始时间要填写清楚。
（2）备注体现了销售人员的认真程度。工作日志表的最后，有一个备注，可以体现销售人员的认真程度，责任心强的销售人员会经常把市场上遇到的问题写在这里，销售经理在审看时也要认真留意这一部分．及时地给该销售人员反馈意见。
★
表9—3： 销 售 人 员 日 报 表
姓名： 区域： 日期： 年 月 日
NO
客户名称
接洽人
订货名单
等级
数量
单价
金额
交货日期
其他接洽记录
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
合计
今日访问家数
本月累计访问家数
明日预定访问客户
本月营业目标： 当日收款总计： 已完成目标累计： 未完成目标累计：
市场动态品质反应
主管评估工作价值
总经理 经理 主管 制表
备注纪要：
3 ．表格运用要点
月度工作计划表、周工作计划表和工作日志表这三张工作表之间有一定的内在联系。月度计划是宏观的把握，从宏观上来掌控整个月度的销售活动；周计划一般是销售经理控制的要点，工作日志表则是作为销售人员工作绩效分析的依据。
在应用这三张表格时，销售经理应该注意以下几点：
★( 1）除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划。例如，本月的财务业绩是 100 万元，每周的财务业绩就要将近 25 万元。
( 2 ）月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来。例如，月工作计划表里提到要整理客户档案，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来。如果在周工作计划表中根本没有提到整理客户档案的事情，就说明销售人员在填写月计划表时态度不认真，或者周工作计划表没有参考月工作计划表来填写。
( 3 ）周工作计划表中的大事应当与工作日志表相对应。例如，计划本周要拜访老客户．在工作日志表中就应该有所体现。
( 4 ）工作日志表中的变化要与客户资料相对应。如果在周三的工作日志中谈到见到了客户企业的工程师，那么，在相应的客户档案中，就应当有这个总工程师的基础情况资料，如果在客户档案甩长时间没有这个工程师的信息，就说明该销售人员在填写管理表格时缺乏计划性，或者说敷衍了事。
（5）对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。销售团队成员需要通过高频率回访，及时获悉客户、市场各方面的最新信息，将对应的表格信息内容更新，做好跟踪回访记录。★
一般来讲，作为销售经理，还要对销售人员的综合业绩和销售销售进行分析，此时要用到销售人员综合业绩统计表和销售销售效率分析表。
表9—：销售人员综合业绩分析表
月份
销售业绩
回款业绩
客户管理
市场信息收集
计划
/ 元
实际
/元
计划
/ 元
实际
/元
上月
客户数/人
本月
客户数/人
信息条目
有价值信息
1月
2月
3月
2月
业绩综合评价
表9—：销售销售效率分析表
项目
本
月
去年
同期
增减
率
今年
累计
去年
同期
累计
增长
率
今年
每月
平均
去年
每月
平均
增长
率
本月销售量
本月客户数
每位客户
平均销售量
员工人数
平均每位员工
销售量
工资总额
平均每万元
工资的销售额
经销商个数
每一经销商
平均销售量
◎ 管理表格的督导
管理表格的设计工作虽然复杂．但推行和督导销售人员填表更难。这其中，很可能需要销售经理长期坚持，直到销售人员从这些表格中获益，逐渐形成“团队习惯”为止。通常，针对团队成员在表格填写方而的不合作，销售经理可以采取有效的措施来进行管理表格的督导。
1 ．如何对待抵触现象
管理表格的推行与督导过程中的抵触现象主要表现为：一是销售人员提出反对意见。例如“计划不如变化快”、“没时间”、“没必要”等，甚至四处游说，散布抵触情绪。二是销售人员不执行，嘴上虽然不说，但就是不填不交、一拖再拖。抵触情况是很正常的，尤其是销售团队之前若缺乏规范的管理，突然加入管理表格的控制方法．大家都会不适应。当然，即便如此，跳出来抵触的，也仍然是少数。面对带有抵触情绪的个别销售人员或是一个小群体，销售经理可以采取以下方法来予以督导：
★（1）当众表明立场和决心。销售经理或是更高一级经理，应该反复向整个销售团队强调管理表格的重要意义——是企业运作规范化的标志。此外，管理表格对每个销售人员的销售活动也有很强的推动作用，国际知名企业也都是通过各种管理表格，来实现管理和业绩双丰收的。同时，在正式会议上，销售经理还要强调企业推广规范化管理的决心，并明确企业针对管理表格的奖惩措施。
（2）个别谈话。在强调管理表格的重要性之后，还可能会有个别销售人员明里或暗里抵触，这时，销售经理应当找他们进行个别谈话。谈话的内容不应是指责和教训，而是先听他们的真实想法，因为有的销售人员是因为对管理表格有偏见才抵触的，这时，应当再次强调管理表格对企业和个人的重要性。如果发现对方是因为由于自己的懒散而不愿填写表格的话，就要明确警告，表明企业的立场。
（3）严格执行。在管理改造推进的过程中，可以设计两周到四周的过渡，一旦过渡期结束，就一定要按企业规定，落实奖惩。销售团队在管理表格的管理上．一定要做到执法必严、违法必究。★
对于表格的督导．不仅要落实到具体的奖惩措施上，而且对于那些积极配合管理、认真填写表格的销售人员，要不断鼓励．把他们树为榜样．鼓励大家向他们学习。这样做既可以表明企业的立场，销售经理也可以借此向大家表明自己的态度。
2 ．如何对待敷衍现象
管理表格的推行与督导过程中的敷衍现象主要表现为：
★（1）临近交表时，才临时突击，所填的表格， 千篇一律，没有具体的内容．非常笼统。
( 2 ）写的计划和实际执行的情况相距甚远，根本没有连续性，更不要说指导和备忘的意义。在销售队伍中，敷衍现象比抵触现象更为严重和普遍，对表格管理的伤害也更大，因为它是隐性的，所以处理起来也更难一些。★
这时销售经理可以从以下几个方面着手：
★（1）明确如何填写和填写要求。有些销售人员确实不知道表单的某些项目应该怎么填，应该填什么，因为搞不清，又必须上交，只有敷衍了事。面对敷衍的表格．销售经理要尽快采取措施，详细具体地教他如何填写。
（2）严格要求。也有相当一部分的敷衍者，他们很清楚企业的要求，也很清楚表格的填法，但是由于想省事或是不愿让经理知道太多信息，就对填表敷衍了事。对待这样的人，最好的办法就是严格要求。如果填写得不合格，一次不行填两次、两次不行填三次，而且要详细核查，从月到周、从周到日，逐项询问，逐项落实更改的原因。只要严格要求，这些销售人员就会明白，与其敷衍了事不如认真一些，经理这一关不是好敷衍的，以后的表格自然就会准确而充实了。
（3）持有正确的态度。
有的销售经理看所有的管理表格，目的只有一个，就是要找出销售人员是否有空闲时间，如果从日志上看到销售人员有两个小时的空闲时间．就对他今天的表现人加指责，甚至口出恶语。如果那样的话．销售人员过不了多久就会明白，谁填得越仔细，谁就会更容易被抓住“把柄”，因此，很多销售人员就会视表格为“洪水猛兽”，其填写效果自然也可想而知了。事实上，管理表格．当然有监控销售人员工作的作用，但更重要的是为了推动销售人员的业绩水平．因此，销售经理不能仅仅把表格视为批判销售人员的工具。★
3 ．如何对待不利用现象
管理表格的不利用现象主要表现为：销售人员把填表仅当做一项例行公事，没有深入地去思考。 表格填了一大堆，可并没进行分析，或者没有从中分析出东西来。填表的目的在于应用，如果没有了应用，仅仅起到销售经理对销售团队的监控作用，不能起到促进销售人员分析问题、提高业绩的话，表格管理的作用还是要打折扣。而对不利用管理表格这个问题，销售经理可以采用以下办法：
★（1）经理示范。销售经理在与销售人员探讨表格的时候，要着力引导销售人员认真地分析这些表格。例如．在辅导销售人员订立月度计划的时候．第一次可能要帮助他向每周分解，然后还要帮助他进一步分析当前正在接触的客户，看一看根据客户订单的情况，下一个月哪几个客户可以签约等。每个管理表格都有它的关键应用点，这些应用点做好了，就能够很好地规划销售人员的销售活动。但是一般的销售人员，能做到认真填写就已经很不错了，充分应用则一定要在销售经理的认真引导示范下进行。
（2）榜样的力量
销售经理可以让表格填写认真、对表格应用充分的销售人员在销售例会上介绍经验，让他拿出自己的表格现身说法，这样会大大调动大家挖掘表格的潜力，应用表格指导销售活动的积极性。★
在设计好给类管理表格之后，最重要的就是表格的利用。只有利用好，才能真正发挥管理表格的功效。这就需要销售经理和销售人员共同来利用表格的作用。
■销售例会
销售例会是指销售机构定期举行的会议，用于交流销售经验，解决销售中所遇到的问题及激励销售人员的一中方法。
销售例会是销售经理在营销管理当中，不可或缺的一种营销管理手段，作为销售经理，只有重视销售例会的作用，明白它的意义所在，才能在销售例会举行的过程中，从内容到形式，有一个全新的认识，从而精心准备，认真组织，灵活实施，严格考核，只有这样，销售例会才能发挥它的作用，才能更好地去指导销售，更好地去引导市场运作。
◎ 销售例会的误区
1 ．销售例会不是培训会
很多经理人在组织销售例会时，总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，原因很简单，就是想提高会议效果。
【案例】某保健品企业的销售例会
★国内一家销售额过10亿元的保健品企业，为一个新产品成立了专门的事业部，引进了很多管理与市场执行人员，都有一定经验，在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于业务人员的培训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训。他们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程中暴露出来的问题却在一点点积累，销量没有提升，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多，而老员工在不断减少。
分析：
培训解决的是人员能力提升的问题，是需要长期进行的一项工作，例会解决的是销售过程中需要解决的问题，就好像是远水与近水的关系一样，培训解决不了当前销售中的问题，所以培训会替代不了销售例会。★
2．销售例会不是誓师会
销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看会议开得非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月出现的问题又出现了。
【案例】销售例会不是誓师会
★某创业人员白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近100人的队伍。创业之初，他亲临一线，把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，一些管理人员也多了起来，他没有更多的时间到市场一线去，就在每月的销售例会上解决上一个月所遇到的问题。由于他是市场实操出身，对于一线员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，市场经理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决。于是，形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧。因为讲自己的问题，总感觉显得自己无能，所以，一些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题；一些经理养成了自以为是的作风，好像自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心涣散，没有一点战斗力。
分析：
誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，就会把会议变成喊口号的会议，甚至成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能把这作为会议的主导内容。★
3．销售例会不是牢骚会
销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白，一些经验老到的经理们非常珍惜这个机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们对于这些问题不去解决，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢骚，销售例会变成了牢骚会。
【案例】正确对待例会中的牢骚
★某公司的营销总监王总是该公司高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前的同事。由于大家以前是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说，把市场中出现的问题罗列出来。可是，几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢骚，不再去反思市场中存在问题的真正原因。会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施，销售一直徘徊不前。最后的结果是王总不得不离开这些以前的战友。
分析：
牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是市场经理或者业务员自身就可以解决的，总部也许因为其他原因而没有去处理。一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰。所以，例会上不怕有牢骚，最关键的是对这些牢骚做什么样的回应，是不管不问还是解决了根源，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。★
4．销售例会不是批判会
每一次召开销售例会，总是有一些经理不愿意去，原因就是他的销售业绩不好，怕回去受到批评，而销售业绩好的总会提前到，期望受到更多的表扬。事实上，很多公司的销售例会常常开成批判会。
【案例】批判不要在销售例会上进行
