沃尔玛在管理工资成本方面是很严格的，而这种严格来自管理高层。
——沃尔玛
在零售业，工资是管理工作需要重视的最重要也是可控制的成本之一。
在沃尔玛，高层管理班子非常重视工资成本的管理。如果一名商店经理因为种种原因有一周达不到公司下达的销售指标，那他肯定会竭尽全力达到工资预算指标。把工资作为销售的一个部分来抓是管理工作中每天都不能忽视的环节。沃尔玛超级购物中心通常有400～600人，商店在一年365天的日子里天天营业，管理员工的工作时间和工资是一件需要计算机软件帮助的事情。员工的工作时间安排必须考虑一周和一天当中什么时间生意忙和闲。沃尔玛在管理工资成本方面是很严格的，而这种严格来自管理高层。
沃尔玛实行严格的工作时间和低工资低奖金的成本结构，和它的竞争对手相比，沃尔玛在这点上具有了无法比拟的竞争优势。在管理工资、奖金、工作时间和加班这些方面，沃尔玛几乎比其他任何公司做得都好。而且，沃尔玛所有在美国的商店都没有加入工会，这使得他们比那些加入了工会的食杂业公司更有成本竞争优势。
在山姆·沃尔顿1992年去世前经营公司时，公司总共有35万名员工，而支持这个庞大公司的总部的员工只有2300名，其与公司员工总数的比例还不到1％!
迈克尔在沃尔玛总部工作的第一年他们新开了100家店，这意味着3万多名的新员工和相应的许多问题。迈克尔记得，因为工作量的增加他做了一个在自己的部门增加人手的预算，他的要求遭到了断然拒绝。事实上，每个部门都有加班预算——不幸的是，这个预算没有一分钱！沃尔玛的领导们绝不容忍加班行为。而沃尔玛的竞争对手常常会让员工加班，员工也把这视为当然，相比之下沃尔玛又多了一个成本竞争优势。沃尔玛蔑视浪费金钱的行为，他们对加班行为也持同样看法，而且如果任何一个经理非要通过加班才能完成工作，也会被视为一个缺点。
如果你能细想想，就会发现控制加班是非常有道理的。如果员工节假日加班的工资成本上涨50％甚至更多，就会使利润减少。可能你又要问了，那么当沃尔玛的小时工做完了40小时的工作回家之后，其他的工作怎么完成呢?这不难。那些经理们留下来完成未完成的工作，而且没有加班费。因为知道这个规定，经理们在小时工工作的时候会对他们进行很有效的管理，努力提高他们的工作效率。那些派人加班的商店经理很有可能会被降职甚至开除，因为他们浪费了公司的资源。这也很好地激励了公司领导有效管理工作时间，以消除加班现象。
沃尔玛还通过策略地制定周薪时间来降低工资成本。周薪的起薪时间是周六的中午12∶01分，在下周周五的午夜12点截止。这样安排周薪时间可以使商店经理安排员工多工作以配合周末销售高峰期。如果周末的销售情况不尽如人意，经理们可以减少员工的工作时间，从而有效控制销售额和工资额的比例。经理们都知道，如果他们没有完成公司的周销售指标，他们绝对要达到公司的工资指标。轻描淡写地说，在这种情况下，工作时间安排是非常费力的一个过程，需要员工非常耐心、灵活。
沃尔玛的研究者比尔·奎恩(Bill Quinn)说：沃尔玛的员工绝大多数是在商店工作，他们都是只需付当地最低工资的兼职员工。大多数员工不能享受福利、分红或类似的其他补偿。他们必须工作两年之后才有权享受这些待遇，而这些员工流动性很大，这就是说他们中的很多人都没有机会成为资深雇员。
就是由于这个原因，使得沃尔玛的竞争对手营业额更低，而支付的工资和福利成本却更高。在沃尔玛，员工的流动使大多数员工拿很低的工资而且没有福利。当一名有经验的员工离开公司的时候，工资更低的新手会来代替他的位置。员工的流动性，从这个角度来说，成了一个有利于竞争的优势。
在专卖零售领域，商店人员流动的普遍比例是30／60／120／240，意思是通常来说商店经理的流动性是30％，助理经理60％，全职销售人员120％，兼职或者旺季销售人员240％，员工层次降一级其流动比例就会高一倍。员工流动的成本很高，但是不幸的是，在零售业这是做生意要付的一个成本。这并不是说员工流动性高是好事，但这的确让沃尔玛降低了数百万美元的工资和福利成本。
