2001年4月，海尔商流推进本部HMS上海中心总经理解居志看到一条新闻，内容大致是“上海将推出分时电价，用电低谷即22点至早上6点，在这期间电费是白天的一半”。解居志从中嗅出了商机，他了解到很多市民都有这样一种需求：“家电要是能晚上用电，白天享受就好了！”通过分析，他发现海尔的很多电器原来就具有这种功能，如洗衣机、洗碗机、热水器等，只是很多人都还不知道。于是，解居志迅速组织人员，进行产品宣传，当天就制作了POP招贴，接着召开信息发布会，同时又把这一信息反馈给总部，定制更多的这类产品。
此举很快就引来了社会舆论对海尔精神的赞叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”
战略管理大师波特说过一句话，你在哪个行业竞争不重要，重要的是你如何竞争。他特别强调一点，并非你在高科技行业竞争、你干高科技行业就一定有竞争力，也不是说你干传统产业就一定没有竞争力，很多做电脑、芯片的高科技企业有破产的，传统产业也有发展得很大的。
在战争中，两军对垒，战局风云莫测，取胜者，大多是勇者一方。企业也是一样，在竞争激烈的国际化竞争中，中国企业不但要有策略，还要有勇气。
以变应变，以变制变
2009年，张瑞敏在“第三届中国品牌节暨第八届品牌中国高峰论坛”上说：“品牌究竟是什么？海尔从1984年创业到现在，我们一直在追寻品牌。关于品牌，我们有的时候感觉很清楚，有的时候感觉很模糊。在海尔创业之初，我们觉得品牌很好理解，就是高质量的产品。但是后来感觉一个好的产品还不是一个品牌，用户还要产品之外的很多东西。所以品牌是什么，又不是很清楚了。现在回过头来体会，我觉得品牌可以用《周易》的‘三易’原则去理解，即为不易、变易、简易。”对于“变易”，他是这样解释的：“所谓‘变易’，就是市场不变的原则是永远在变，与其以不变应万变，不如变到市场上去。‘不易’就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜。”
对于“变”，海尔最大的经验是什么？用张瑞敏的话说就是：“我们不会等到一种管理方式不再产生积极作用时才废除它。我们要做的是，不断推出能够调动员工活力的改革方案，使企业内部保持持久的活力。用一句话来说，我们是天天都在想着‘以变应变，以变制变’，而中国绝大多数企业都还是‘以不变应万变’。”
一次，有记者问“海尔能在高速增长变化中的市场上取胜的秘诀是什么？”张瑞敏回答说：“主要取决于两点，其一始终坚持为用户创造价值；其二，以变制变，在变化中的市场上取胜。”
可见，时刻了解竞争环境中的变化，灵活多变，才是企业制胜的法宝。有很多企业看到海尔很成功，于是想学习海尔的经营策略，张瑞敏对“海尔的成功别人是否能够克隆”的回应是：“如果你想把这个经验再去复制一次的话，那肯定一点用处都没有，就连我们自己，都会把成功的经验抛弃，然后寻找更好的办法。我认为，如果说海尔有什么经验的话，那就是随着外部市场的变化不断地变。孙子说‘兵无常势，水无常形’，外面天天在变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变，这样才行。其实，有些东西用几页纸就说完了，但做，完全是另外一回事。”
张瑞敏“以变制变”的思想是海尔不断创新发展的内动力。从过去简单的电冰箱、洗衣机到今天上万种产品，从实施名牌战略到全球化战略，从“无搬动服务”到“五个一服务”等，海尔的发展道路实质上就是一条求变创新之路，永远都比对手快一步，创新无止境。
“物竞天择，适者生存”，企业只有不断变化更新，才能适应市场经济的发展大潮，跟上时代的脚步，否则，将会被淘汰出局。其实，这里的变化就是一个优化的过程。
不争而善胜
在一次海尔内部讨论竞争力的会上，张瑞敏给大家讲了一个故事：“我总是在思考一个现象，1965年，我上中学时到中山公园劳动，喂狼的时候，给它一根骨头，所有的狼都上来抢。再扔一根骨头，这些狼又同时来抢这一根骨头，哪怕扔进去五六根骨头，它们也不会是每一只狼分一根，而是共同去抢一根，抢完了再抢另一根。”
张瑞敏讲完这个故事后，给大家提出了一个问题：“商家争市场，不是也有这种现象吗？要不想被吃掉，自己就要变成狼，而且要变成一只聪明的狼，绝对不能把自己摆在羊的位置，但为什么就不能出现一只‘聪明的狼’？”面对国内市场上难以消除的无序竞争，海尔提出了“不争而善胜，不言而善应”的竞争策略。目前，海尔正在朝着“善胜敌者，不争”的方向努力，以真正达到提高核心竞争力的目的。
要想“不争而善胜”，应该紧跟市场的变化，做到踏实、专注和善始善终，张瑞敏要求海尔人：不专注于竞争对手的言行而专注于用户的需求，做到“不争而善胜”。只有一切行动以用户的需求为出发点和着力处，企业才能创造出同行业无法仿效或就算模仿也远不能及的核心竞争力。
在这种思想的指导下，当大家都在重视产品利润的时候，海尔坚持保证产品质量；当大家都在盲目进行规模扩张时，海尔脚踏实地，一心做好电冰箱一个产业；当企业的价格战打得如火如荼时，海尔选择了保证产品的价值，打起了价值战……
随着市场经济的发展，竞争日趋激烈，避开竞争热点、独辟蹊径是个好办法。张瑞敏表示，海尔的策略是步步为营，面对新领域，到底胜算有多大，今天还说不清楚。现在非要认定它“一定会好”，或者“一定不好”都没有任何意义。有一点，像现在在讨论的比较时髦的一个话题：谁动了我的奶酪。也就是大家都有奶酪吃的时候，觉得没有必要再到房间外边去。在这不是都有吃吗，而且人家送来得很多，主动就送上门来了，那时候我们就看到，这总归是暂时的，你没有那么多的肉吃，你就要到外边去，我们在路上可能比别人要超前一些。
海尔在竞争的夹缝中能不断提高自己的核心竞争力，这与张瑞敏的高瞻远瞩和他一贯的超前意识是分不开的。“不争”不是畏惧，而是一种智慧，“夫唯不争，故天下莫能与之争”。此所谓老子所说的“柔软性刚强”。张瑞敏对《道德经》中的这句“柔软性刚强”的话深有感触，他说：“在旧的版本里面对这句话的评价是消极的。它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。”
不当死拼对手的“狼”，不为战胜对手而竞争，而是做到想对手之不想，争对手之不争，一切行动着力于用户的潜在需求，这才是超人的经营之道。也正是张瑞敏的这种低调作风，使海尔拥有了强大的核心竞争力。
对抗不如对话，竞争不如竞合
竞合的内涵可以从三方面来概括：竞合的基础在于优势互补，竞合的方式则是优势互换，竞合要达到的结果是双赢发展。随着中国加入WTO，海尔制定了迎接挑战的“三步走”竞争战略：首先，通过整合全球的资源来实现国际化；然后，在此基础上实现国际市场上的品牌本土化；最后，依托本土化，寻求与国际对手建立“双赢”的竞合关系。走出去的海尔不是为了制造更多的竞争对手，而是为了寻找更多的合作伙伴。
2002年初，海尔与日本三洋公司建立了竞合关系，双方相互开放在本国占有的成熟的营销通道，并相互成为零部件供应商，实现优势互补、资源共享、双赢发展。竞合，将强大的对手变成共赢伙伴，强化自身资源，提升竞争力。张瑞敏在谈到竞合与提高海尔国际竞争力之间的关系时，深刻指出：“现在问题的本质是我们要通过努力，不断地与更多的世界级公司建立竞合关系。今天我们可以给世界级大公司——三洋提供资源的同时也是丰富了海尔的市场资源。那么，明天如果可以给欧美世界级大公司提供资源，就意味着海尔拥有了更多的全球市场资源。如果一个企业本身不具有与世界级公司竞合的资源，是不会有人来与你竞合的。竞合需要什么？就是‘门当户对’的‘相亲’，单纯地‘抛媚眼’是不会成功的。”
张瑞敏还指出：“品牌与品牌之间，不只是有竞争关系，也可以有合作关系，现在越来越进入个性化和速度的时代，一个企业不可能满足所有消费者的需求，也不可能打败所有的竞争对手，怎么办？对抗不如对话，竞争不如竞合，大家来合作，优势互补，资源共享，共同满足消费者的需求。如果我们不跟三洋建立竞合关系，就不可能顺利进入日本市场。因为美、韩等世界级品牌的企业，刚进入日本市场时，都非常困难。这是因为日本有7大家电名牌，而且日本消费者对本土家电名牌的认知度是相当高的，别的品牌很难进得去，但我们通过与三洋合作，就可以顺利进入日本市场。”
目前，海尔品牌已经被日本消费者所认同。比如，海尔根据日本家庭特点设计的洗衣机、酒柜和冷柜等在日本销路很好，并获得了日本政府颁发的G－mark设计大奖，这是全球范围内的工业设计权威奖项。
2003年7月25日，在中国企业家论坛和云南省政府共同主办的首届弥勒企业家峰会开幕晚会上，张瑞敏致辞：“企业家精神在不同的时代表现为不同的内涵：在20世纪80年代表现为胆量。企业家谁能解放思想，谁能突破那些框框，冲破那些禁区，谁就可以得到更大的发展，如果见了路都不敢走，肯定没办法获得机遇；但是到了20世纪90年代，光有胆量不行，还得有眼量，‘风物长宜放眼量’，如果小富即安，就像《论语》说的‘见小利则大事不成’，那不行，必须站得高才能看得远；在21世纪，我认为光有胆量、有眼量还不行，还得有度量。为什么呢？因为互联网时代，企业发展空间无限大，面临机遇无限多，要整合的资源也是无限多，有没有这个度量把它们吃下去？有人告诉我弥勒寺的大佛光肚子就可以容纳500人，其实对企业家来说这还不够，时代要求我们的度量要能装得下全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。怎么做到？只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场！”
海尔的竞合战略是企业国际化发展的极佳战略，是企业的持久发展战略。海尔提出的竞合关系从普遍意义上说适合有一定规模的企业，海尔的竞合战略实践创造了经验，为其他企业国际化经营提供了重要的启示。企业能否与狼共生共赢取决于企业是否发展到一定的成熟阶段。
要想与狼共舞，就必须变成狼
商场如战场，这是企业所熟知的格言。这句话将商场里残酷的一面真实地展现给世人。然而商场与战场的区别就是，商场中不会看到明枪明剑。海尔的目标不是打败对手，而是在竞争中求合作、在互动中求“双赢”。
海尔集团常务副总裁柴永森认为，绝不能把竞争与合作视为一对不可调和的矛盾，而应该把它们结合在一起，实现“竞合国际化发展战略”。对于企业间的竞合和双赢，张瑞敏又举了海尔与三洋合作的例子：“现在我们与三洋进行合作。三洋为什么愿意和海尔合作？是因为我拥有它在中国市场所没有的资源。三洋到中国来开辟一个渠道、销售一个产品，要花费非常大的代价，但是它利用我的渠道来销售，就不用费这么大劲了。同样，海尔也可以利用三洋在日本很强大的、我们还不具备的渠道，销售海尔产品。这就是竞合关系，能够导致双赢，甚至多赢。”
张瑞敏把与国际大企业合作比喻成“与狼共舞”，并提出：“要想与狼共舞，就必须变成狼。资源可以互换。如果你什么资源都没有，人家凭什么和你对话？所以你不能一无所有地‘走出去’。”
把羊变成狼不是为了要咬死别的狼，而是为了拥有合作的可能性，因为实力相当，才是企业与企业存在竞合关系的关键因素。
张瑞敏说：“入世之后，我们不能够把自己摆在一个和外国企业纯竞争的地位上，而应该是一个竞合、双赢的关系，也就是既要竞争，又要合作，最后达到双赢的目的。现在有些观点认为加入WTO之后，可能是你死我活，要么我们被外国企业吃掉，要么我们就要去吃掉外国企业。我认为现在已经不是这种关系，而应该是把我们的自身水平提高之后，达到可以和它们合作的水平。然后充分利用国际上的资源，和国际化的竞争对手建立竞争、合作的双赢关系，最后达到提高我们竞争力的目的。”
那么，海尔是怎样实现强强合作的呢？在转型时期的中国家电市场，渠道成为所有跨国家电企业最为头痛的问题。而这恰恰是海尔的优势，于是就成了国外大企业与海尔合作的一个切入点。
据张瑞敏阐述：“营销服务网络是我们的一个优势，外国企业进来，它很希望利用我们的网络，因为它建一个网络非常困难，它也有一些零部件希望提供给我们。全球化到最后，就是融合到一起。在国内市场，我们最大的优势是营销服务网络会对外开放，外国公司进入中国市场，我们会提供给它们一些方便。但同时它们所在国家的网络也要对我们开放，这叫双赢。”
2009年4月，青岛海尔智能电子有限公司召开了2009年度供应商大会，就2008年度供应商在入厂检验、封库等方面的供货质量排序，将优秀供应商与最差供应商的供货质量情况进行对比分析，找出差距来进行帮促，共同实现双赢的目的。
纯粹的竞争只会有一个赢家，而竞合则是一个没有输家的策略。如果总想以利用和打倒对方的方式来赢得市场，企业将会失去更多。
学习感悟
1.企业必须有自己的核心竞争力，才能立于不败之地。
2.打价格战的竞争方式不可取，要想真正取胜，就要从根本入手，比如海尔的价值战。
3.企业要想在激烈的市场竞争中取胜，不光要有勇气，还要有创新和速度。
4.与其在竞争中两败俱伤，不如在竞合中各取其利，达到双赢。
