三年之后，当中国互联网巨头公布2006年度财务报表的时候，对腾讯的质疑声迅速消失了。因为这一年，互联网公司的表现差强人意，一片惨淡中，只有腾讯的业绩依然傲人：财务报表显示，腾讯2006年的利润是10．6亿人民币，同比增长19%。腾讯员工说：“看一个公司的发展，决不能只看表面的红火，而是要看最终的盈利情况。腾讯是低调了点，但是这背后的稳健和不冒进，造就了公司的发展。”
马化腾在接受采访的时候，对此评价说：“其实腾讯的发展过程就是慢慢地试，有信心，步子才会逐渐大一点。中国互联网发展太迅速，十几年前的公司存活到现在的已寥寥无几。所以，对腾讯来说，不管将来企业做到什么样，始终要保持一种诚惶诚恐、非常担心的心态，保持一种危机意识才行。”
马化腾的这种心态是成功企业家的普遍心态，华为总裁任正非在《华为的冬天》里对这种心态表述说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感和自豪感，只有危机感。”
华为是中国最成功的高科技企业之一，任正非作为华为的总裁，保持这样的心态让人钦佩。而作为互联网公司的总裁，马化腾面对不时“城头变幻大王旗”的市场，自然更加诚惶诚恐，时刻保持危机意识。他说：“2003年，MSN进入中国，网络游戏开始盛行，腾讯的危机马上来临，我们甚至面临着等死还是找死的局面。随后，我们积极涉足其他领域，靠网游、门户黏住网民。同样，在实施多元化战略的过程中，我们进入搜索引擎市场也是由于感受到了危机才介入的。”
对于未来，马化腾保持着清醒的认识，他说：“未来几年，中国互联网的发展将进入平缓期，迎来一个超级竞争阶段，互联网企业必须提前布局。腾讯目前发展良好，但我们有深重的危机感。我希望我们做的几块业务都可以排在同行业的前面，以保证在高度竞争的恶劣环境中脱颖而出。”当有人问马化腾，腾讯未来10年有什么发展规划的时候，马化腾回答说：“我们会跟着用户价值去做事，我希望腾讯成为最稳健的互联网企业。”
腾讯和马化腾给外界的印象是稳健，或是谨慎。有人认为它的稳健拖慢了它的发展，有人认为它的稳健成就了它的发展、壮大。无论外界怎样评价腾讯的风格，马化腾始终保持着稳健的作风。腾讯的稳健来源于危机感，正是危机感促使它步步为营，逐步发展起来。
用户体验专家
2007年，对马化腾来说是重要的一年，他被美国《时代》杂志评为全球最具影响力100人之一。在杂志的评语中写道：“他是中国青少年眼中的现代英雄。”而对他一手缔造的互联网巨头腾讯，国外媒体评价说：“腾讯开创了一种全新的商业模式。”
马化腾，已经逐渐成为中国互联网的标志性人物。即便如此，仍然有很多人不知道，马化腾的商业传奇并不是开始于他的商业天赋，而是来源于他的技术天赋和对产品的敏感。
马化腾一直强调自己是技术人员出身，他上大学时学的是计算机专业，毕业后做软件工程师，所以管理公司并不是他的强项。马化腾说：“在资本市场上，我是一个企业家；而在技术领域，我是一个工程师。相对来说，我更喜欢自己的工程师身份。”
产品，是马化腾关注的焦点。由此，他在腾讯得到了一个称号——首席体验官。马化腾不仅亲身体验腾讯的产品，还体验所有竞争对手的产品。马化腾接受采访的时候说：“可以毫不夸张地说，我试过所有的即时通讯软件，每一款。”
马化腾性格内敛，这决定了他更喜欢产品工程师和首席体验官的角色，更喜欢亲身测试公司的产品。很长时间，他将自己定位为腾讯即时通讯软件总设计师，他解释说：“站在用户的角度去体验并提升腾讯的产品，也是首席体验师最大的乐趣，我一直很喜欢这个角色。”
体验，是马化腾最大的爱好。他经常登录其他网站，比较它们和腾讯的不同。在体验的同时，也偶有收获。例如，一次马化腾上韩国的某网站，发现那家网站推出了一种给虚拟形象穿衣服的服务。对此，马化腾非常感兴趣，觉得可以借助QQ的庞大用户群广为传播，于是将这个服务搬到QQ上进行尝试，最终一炮走红，大受好评，这项服务后来被命名为QQ秀。
在腾讯，每个员工都知道，马化腾重视产品的细节。2008年3月，腾讯网首页悄然改版，给人耳目一新的感觉。此次改版的幕后英雄就是马化腾。他经过一年半的实验，对新首页每个细节，甚至包括内容多大尺寸，放多大合适，一点点进行调试，直至满意为止。
马化腾很有自知之明，他很早便意识到：自己是合格的技术人才，但资本运作和公司管理并不是自己的强项。于是，在公司发展到一定规模后，他便开始物色优秀的职业经理人，协助自己管理公司。
2005年，马化腾在腾讯内部定下了创业者的“接班人计划”。他表示：“腾讯要找优秀的职业经理人跟创业者搭配。腾讯的创业者都明白，即使你再努力，很多专业知识也是你不具备的。从腾讯的创业历程来看，我们对用户需求的把握和技术上的东西，可能做得好。但在公司管理方面，我们还有欠缺。腾讯所有的创业者，包括我在内，都在寻找合格的接班人。
2006年2月，腾讯对外宣布了一项重要的人事变动：公司原首席战略投资官刘炽平被任命为公司总裁，协助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和经营。
刘炽平，曾担任高盛亚洲投资银行部执行董事，2005年进入腾讯，担任腾讯首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购等业务。
外界对这次人事调整很感兴趣，马化腾接受采访的时候表示：“过去一年时间里，刘炽平先生对公司的日常管理和运营贡献很大，是腾讯管理团队的重要成员之一。正是因为有了他和管理团队其他成员的协助，我才可以将更多的精力放在制定公司战略和规划新产品上，为腾讯的用户提供更好的产品与服务。”
此次人事调动，意味着马化腾也和他的好朋友丁磊一样，退居幕后，专心从事产品开发。同时，刘炽平在腾讯的地位进一步巩固，他2005年才进入腾讯，2006年即被任命为腾讯总裁，足见马化腾对他的信任。从这时开始，马化腾便很少在公司露面了。腾讯的某位中层领导解释说：“他到公司来主要是参加一些公司战略层面的会议，他始终将自己定义为腾讯产品的首席体验师，经常会谈一些使用产品的体验和感受。”
这位腾讯的首席体验师看似退居幕后，其实他所关注的正是腾讯的发展命脉。
产品管理
在腾讯，所有人都知道，马化腾不仅喜欢首席体验官的身份，还喜欢将自己看成腾讯级别最高的产品经理，对每一款产品进行体验，并且注重和产品经理进行交流。这一点，是马化腾与众不同的经营方式。
2009年1月，马化腾受邀来到邵亦波处所做客。在谈到公司领导人的职责的问题时，马化腾说他现在仍然花很多时间在产品上。邵亦波听完以后，非常感慨，他在博客上总结道：放眼世界著名企业的领导人，他们的创始人都是注重产品、不放权的疯子，马化腾是同类人。
马化腾对每款产品都过问的作风，给腾讯的产品经理带来了莫大的鼓舞：既然老板都如此重视这款产品，它就一定能有前途。
马化腾言少语寡，但每当谈到产品时，便兴奋异常，滔滔不绝。据腾讯内部员工讲，马化腾开会时极为专注，提问题往往直指要害，连环追问，而且耐力极佳，甚至能三个小时不上厕所。
对马化腾来说，直接过问、体验产品就是他的经营方式，所以他常常亲自上阵，包括为产品经理做培训。
腾讯最重视的是客户体验，马化腾说：“绝不能为1%的需求去骚扰99%的用户，要让用户感到操作便利，心情放松，这是腾讯每一款产品的基本要求。”
之所以如此重视用户体验，原因是腾讯的优势在于用户资源。腾讯拥有世界上最庞大的、最活跃的用户群体，如何让如此庞大的用户群感到满意是腾讯产品的核心所在，腾讯的产品管理也紧紧围绕这个核心展开。
总体上说，在马化腾看来，真正好的产品就是能够赢得用户口碑的产品。在马化腾的要求中，腾讯的产品经理需要将自己当成是挑剔的用户，将自己当成是不熟悉网络的用户，看不懂复杂的东西的用户。好的产品经理要有高度的责任心和敏感性，要提前发现产品的不足之处并给予改正。对于这一点，马化腾要求产品经理天天看、天天用自己的产品，并且去论坛和博客看看用户的使用反映。
在马化腾的要求下，腾讯的经理团队或许是商界中最重视高端和种子用户作用的团队。马化腾给腾讯经理培训的时候多次说：“做产品就是做口碑，要关注高端用户、意见领袖关注的点。高端用户虽然人数少，但却是真正可以拿口碑的。”
博客兴起以后，高端用户往往不屑于到论坛上发表意见，而是选择到博客上写明自己的观点，这就需要产品经理自己去挖掘，马化腾针对这一点，要求产品经理主动出击，与高端客户群取得联系。马化腾不仅向产品经理灌输注意高端用户的建议，同时还对他们提出了端正心态的要求：用户帮助腾讯找出问题是对腾讯好，能让腾讯及时发现问题，把问题解决掉，哪怕只是小问题，解决掉了也是一件大作为。
马化腾对产品事必躬亲，在腾讯创业早期是公司快速发展的原因之一，但现在腾讯已经是人数超过5000，产品几百个的大型公司，他的这种直播一线的管理方式，会不会造成管理混乱呢？比如，他是否有精力去关心每一款产品？又如，会不会出现马化腾不过问某个具体产品，这个产品就失去了前进的动力？答案是否定的。
腾讯经过十几年的发展，领导层已经形成了和谐的分工。张志东、熊明华分担了马化腾在对外公关和对内管理上的责任，这让马化腾有精力研究产品端。而且，马化腾主要关注互联网增值服务业务，这个业务单元在领导层的配备上也被公认是腾讯最强的。
腾讯内部喜欢用多米诺骨牌来比喻领导层的管理方式。
马化腾自然是第一块骨牌，第二块骨牌是张志东。张志东被人称为“总理式的人物”，很多时候，他都代替马化腾直接过问腾讯的互联网增值业务部门的事情。随着熊明华加入腾讯，整个QQ的后台管理和基础研究体系开始有专人管理，张志东已经将精力投入到产品规划端和产品经理培训方面。腾讯主管互联网业务的高级副总裁吴宵光是第三块骨牌。他和马化腾、张志东的合作超过10年，行事风格延续了马化腾想把腾讯做长远的风格，那些只看到眼前利益的行为在他那里得不到支持。
据腾讯内部人士讲，在公司的产品管理方面，马化腾、张志东和吴宵光意见常常惊人地统一，他们的统一风格也深深地影响了腾讯的中层干部，使他们成为第四块骨牌。
腾讯的领导层级是：部门总经理下面是总监，总监下面是部门负责人，再下面是产品经理。虽然从产品经理到CEO之间隔着几个层级，但这并不妨碍腾讯上层领导直接和产品经理沟通。在腾讯，只要你的产品能让用户体验到更好的服务，你就有机会同马化腾等上层领导在一起交流和讨论，并有可能让你亲手去实践它。
同样，腾讯的部门负责人也可以直接和产品经理讨论用户体验，这是腾讯和其他公司的不同。很多公司层级混乱，产品往往因为在设计上公司内部意见不统一而搁置，耽误了宝贵的时间。腾讯则采用了围绕产品设计和用户体验进行多层次、高密度的内部培训的办法，达到意见的统一。
腾讯的产品经理虽然只是公司的中层，却担负着产品的规划、用户体验设计、流程设计，再根据产品特点制定总体推广策略，组织、协调产品的研发，以及搜集整理活动结果，提出改善建议等工作。
腾讯就是通过这种层级骨牌，将管理思想传递出去，形成思想统一、行为统一的整体。
