1927年，松下新设立电热部的时候，就曾有过这方面的经验。这个电热部推出的第一项产品就是超级电熨斗。这个产品后来被指定为优良产品，不仅性能优越而且售价比其他同类产品便宜，成为广受大家欢迎的产品。按说这么好的产品肯定能带来可观的利润，可奇怪的是，这么受人欢迎的产品却使电热器部营业额出现了赤字，简直不可思议。
松下为此不停地思索，到底是哪里出了问题呢？他想来想去肯定是经营上有所偏差。因为这个电热器部在外人看来好像是他在经营，实际上都是由友人T氏出一部分资金和工厂负责人中尾氏共同经营负责的，而他则认为这个部门只是个副业而已，并没有花很多精力在上面，而这可能就是错误所在。
电热器部的实际负责人T氏，本来是经营米店生意的，对于电器可以说是一窍不通。T氏一边经营电热器部，一边照常开着米店，两头照顾生意。事实上松下和T氏两人对于电热器部都没有真正关心过，自然也谈不上全力以赴经营了。这种半调子的经营方式会遭遇到营运的困扰是理所当然的事情了。
松下痛彻地反省之后，决定马上要把错误改过来。需要改正的各点当中，他觉得首先就是要中止与T氏的合作经营方式，其次就是必须全力投注到电热器部的经营中去，努力去做。
其实，电热器部经营欠佳并不是T氏的问题，而一切的错误都应由松下自己来承担。既然犯了错误，就应该设法改正。于是，他下决心把T氏找来，直截了当地提出此事：“说起来应该是我的过失。让完全外行的你来负责经营，这实在是我自己太轻视电热器部了。这就是经营不善的原因。本来我就应该全力投入到新设的电热器部才对，没有这么做就是我的不对。今后，我一定会全力去经营，我看你还是专心照顾米店的生意，你看怎么样？”
松下这么说后，T氏表示无意离开松下电器公司。于是，松下就极力劝他进入松下电器训练所。结果，T氏在慎重考虑之后，决定接受这个建议。这之后，松下就自己接管了电热器部的经营权，除了已有的熨斗之外，又开发了电炉和暖桌，业务也逐渐迈向了发展之途。
可见，“知过能改”是十分重要的。有时候事情本来很简单，就是由于人情在作祟而不能及时解决。所以，身为经营者在知道事情错误的原因后，要设法及时改正，所谓“解铃还需系铃人”。
自来水经营理念
在一个炎热的夏天，松下在大孤天王寺附近的街上行走。那一带人家的门前装有公用的自来水。这时有一个拉货车的人走过来，抽了一支烟后，就用嘴巴对着水龙头津津有味地喝起水来。自来水并不是不要钱的，这些水需要由天然的河水加工过后才能成为饮用水，所以要付水费。而现在这个人未征得所有人的同意，便擅自饮用，却没有人阻止他。
为什么没有人阻止这擅自饮水的人呢？是因为自来水对于烈日下拉货的人是最好的饮料，具有很高的价值。但是他虽然饮用了需要付水费的水，却没有人当他是小偷。那是因为水虽然是有价值的东西，但因为随处可见，价值也就趋于零了。
在人类的世界里，不论是冰箱等电器产品或服饰等日用品，其实都像水一样是必需品。如果这一切必需品都能大量生产，使其取用不尽，那么它们的价格都会相当低，世界上也就没有贫穷了。没有贫穷的世界对于我们来说该是多么幸福啊。
如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就会完全改变了。那些因贫穷而产生的犯罪案件也会消失，整个社会就呈现出一派祥和的态势。
松下认为自己的任务就是制造像自来水一样多的电器用具，这是他的生产使命。尽管实际上不容易办到，但仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。这就是他的自来水哲学。
三、经营原则纵横谈
水坝式经营法
修筑水坝的目的是拦阻和储存河川的水，因季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。如果公司的各部门都能像水坝一样，虽然外界情势有所变化，但不会受很大的影响，仍能维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的理念。
设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等，各方面都必须用水坝似的经营方法来发挥功能。也就是说，经营上的各方面都要保留宽裕的运用弹性。
如，生产设备使用率如果不能达到100%就会出现赤字，那是很危险的。换句话说，平时即使只运用80%或90%的生产设备，也应该有获利的能力，只有这样在市场需求增加时，由于设备有余，才可以立刻提高生产量，达到市场的要求，这便是“设备水坝”充分发挥了功能。
又如，经营一个需要10亿日元资金的事业，如果只准备10亿日元，万一发生事情，10亿日元不够，问题就不能解决。所以需要10亿日元时，最好准备11亿日元或12亿日元的资金，这便是“资金水坝”。
不管怎样，如果公司能随时运用这种水坝式的经营法，即使外界有变化，也一定能够迅速而适当地应付这种变化，维持稳定的经营与成长，这就像水坝在干旱时能借泄洪来解决水源短缺一样。
大家需要明确的是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是所谓的设备闲置或库存过剩。如果一个企业预估它的销售量，并依据这一预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和“水坝式经营”是根本扯不上关系的。这是估计错误所造成的，这种剩余是不应该发生的。松下提出的水坝式经营，是基于正确的估计，事先保留10%或20%的准备。
在各种水坝式经营中，最应具有的就是“水坝意识”，也就是在心理上要树立这种意识。如果能以水坝意识去经营，就会配合各企业的形态而拟定不同的“水坝式”经营方法。
松下认为，只要能遵循这种方法，随时做好准备，能宽裕地运用各项资源，那么企业不论遇到什么困难，都能长效而稳定地成长。
“玻璃式”经营法
在松下只雇佣七八位职员的时候，每个月都与公司会计做公开的结算，并将结算的结果向员工公开展示，这就是所谓“玻璃式”的经营法。
公司的员工都很赞成这种做法，而且每次看到公示，都会很兴奋地想：“下个月非加倍努力工作不可”。由于这种热烈的气氛推动，公司的业绩自然步步攀升。所以，在另设分公司时，松下也考虑到，本公司已经实施经营公开的态度，那么分公司也应该独立自主，也让他们公开结算。
为此，以后他们再向松下汇报时会说：“本月份赚进了这么多，这是明细账目。”松下就说：“那太好了。”或者，他们说：“这个月，只有这些利润。”那松下就会说：“这个业绩太差劲了，你得检讨一下了。”
可见，“玻璃式”的经营方法，不仅可以增进公司员工的工作意愿，更可以栽培出经营事业的干部来。
经营理念才是最根本
松下创业几十年，经验的积累，使他深深认识到经营理念的重要性。
企业有正确的经营理念，才会有健全的发展。处在多变的社会里，应付各种突发性问题的最基本的方法就是拥有企业的正确经营理念。而且企业要想结合群力，产生强有力的生产效果，最根本的方法也在于拥有经营理念。
如果只考虑利润和事业的扩张，而没有正确的经营理念，是行不通的。当然，经营理念必须建立在正确的人生观、社会观和世界观之上，因为只有从健全观念产生出来的理念，才是真实而正确的经营理念。
所以，身为经营者，应该培养自己正确的人生观、社会观和世界观，并据此发展经营理念，为企业经营打下良好的基础，是非常重要的。
兴趣是创意的源泉
松下认为既然要做经营者，那么对经营就必须有兴趣。有兴趣才不会把经营的艰苦当作苦。反而有勇气向它挑战，在“恶战苦斗”中发现乐趣。就如运动选手长期训练的苦，是我们一般人无法忍受的，可是他们却能在激烈的训练与比赛中感受到无限的快乐。
当然，经营需要具备各种知识和才能。松下从来不否认这一点。但是，只有对经营有兴趣的人，才能通过各种机会吸收必要的才能。所以，身为经营者，入行前首先要问问自己：“我对经营有兴趣吗？”
对工作的兴趣是创意的根源，也会因此发现许多改善工作的好方法。对经营有兴趣，那么就会对技术和经营方针悉心研究，很容易迸发出创新的火花。如果觉得动脑筋是件很有趣的事，那么连睡觉都可以忽略而不停地思索，能取得好效果也就在情理之中了。
因此，经营是否会有成果，全看是不是对自己的企业、自己的经营有兴趣。
不要受舆论的摆布
在做出一项决策时，能够获得大家的认同固然好，但是有时候由于决策的超前性，往往一时不能获得大家的认同，这时作为一个经营者，在遇到这种重大的决策时，一定要立场坚定，不受舆论的摆布。
1964年10月，松下通信部宣布，停止生产已经开发的大型商务用电脑。发布了这个消息后，公司内外反应都十分激烈。有人甚至批评我们：“松下大概是没有技术，才停止生产的吧。”当然，如果是因为经营困难出现赤字而不得不停止生产的话，那么大家会很容易理解。可是现在我们公司处在鼎盛时期，突然停止，这让很多人疑惑不解。
松下为什么会做出这样的决定呢？当然不是他一拍脑门的冲动，是他权衡再三的结果。
有一天，美商大通银行的副总裁来访，谈话中他们不知不觉就把话题转到了电子计算机上。副总裁听到目前日本包括松下在内共有7家公司生产计算机，吓了一跳，说：“在我们银行贷款的客户中，电子计算机制造厂几乎都经营得不顺利。虽然因为别的部门赚钱才没有让公司垮下来，但是几乎每个电子计算机部门都有赤字发生。就以美国来说，除了IBM以外，全部公司都在减缩之中，现在日本一共有7家，恐怕有点儿太多了吧。”
松下听到他这样说后，心里产生了莫大的感慨。本来就对花那么多时间和钱财来研究开发电脑有所怀疑，因此对这件事真要好好考虑一下了。
副总裁走了以后，松下仔细地考虑了一番，觉得7个厂家实在是多了点儿，而且根据副总裁的说法，其贷款的电子计算机业者几乎都是在走下坡而有逐渐衰微的倾向，也就是说所有计算机制造厂都呈现着不景气的现象。现在光是日本就有7家在竞争，这不是太多了吗？所以，一定要把同样的努力放在其他更有发展的事业上，坚决从大型电子计算机上撤下来。
作了决定以后，各种批评都来了，松下对此淡然处之。事实证明，当时的决定是正确的，从那以后，世界上几个名厂包括西门子等大企业也都纷纷停止生产电子计算机，最后只剩下IBM独霸整个电子计算机市场了。
大原则不变，小原则灵活
分公司制度的利弊，是见仁见智的。在松下看来，分公司制度的优点多于缺点。它的好处就是易于培养大家的责任意识，会全面激发出经营者的创意和新作风，发挥出100%的力量。至于唯一的缺点，就是多少会有独断的倾向。说是缺点也不完全是缺点，因为如果分公司主管过分独断专行，总公司可适时地予以纠正，也就改正他的缺点了。
其实独断专行也未必是坏事。独断专行也可能产生好的结果，除了可能违背公司的政策，对公司整体营运有影响外，其他事情，各人可以尽量发挥其创意和力量，使公司的发展更具有冲击力。
无形契约
松下在1956年1月发表了“五年计划”，计划五年后的营业目标为800亿日元。这个数字是前年总营业额的200亿日元的4倍。当他提出这个数字的时候，大家都吓了一跳，认为这是力所不及的，这无异于纸上谈兵。
松下却不这样认为，他认为人类的需要可以从数字上显示出来。松下电器有好几百家代理店，数万家零售店，再加上好几千万的使用者。这些人基本上都是希望能够提高生活品质的，因此，他们会设法寻求各种生活物质来获得满足。
我们将这种情形考虑进去，不难预期人们的要求和期望是逐渐提高的。因此，如何做好准备，那就是所有行业的责任了。
换句话说，虽然各企业与大众之间没有正式订立契约书或什么口头约束，但实际上彼此之间已经有一种无形的契约存在。一个企业如果能够正视本身的使命，就不难理解这种契约存在的事实。为了达成任务，松下认为平常就要着手做万全的准备，这是社会加诸于产业界的重大责任。
根据上述的种种考虑，再加上对大众需求的调查，松下预计5年后应该可以把营业额提升到800亿日元，所以才这样宣布。
结果，在第4年年末的时候，年营业额已经达到792亿日元，到预期的第5年，营业额已高达1 050亿日元。
这个成果当然是公司同仁努力合作的结果，但是如果换一个角度来看，说是由于社会大众的需求所致也未尝不可，因为国民生活的需求提高，公司才有了这样的发展。
权威是公司的精神中枢
松下向来都相信，在一个企业团体中，只要部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属的意见，一切都可以顺利地推动。
松下和日本最大的佛教组织“创价学会”的会长池田先生常常见面。虽然，他很年轻，可是无论从哪方面来看，他都是一个优秀的人。松下很尊重他。他有两句口头禅，常挂在嘴上，那就是：“释迦牟尼认为……”“日莲大圣人认为……”虽然很多话其实都是他自己说的，但他绝不说：“我认为……”而是释迦牟尼或日莲大圣人的看法。从严格的角度去批评，那无疑是一些谎言，可是他的这些谎言并不是为了自己谋利，而只是希望能为信徒所信服，从而过上善良和平的生活，提高世人的道德水准。
因此，松下认为池田先生很善于利用权威，来增加自己的说服力。松下之所以尊敬他，一方面是他渊博的才学，把“创价学会”办得有声有色；另一方面是尊敬他的聪明，会利用权威，来使众人信服。
因此，无论是经营团体还是管理团队，都必须使大家有尊重权威的认识，并且依照权威的指示办事，这对于工作的顺利开展是大有裨益的。当然，够资格称“权威”的，是极少数出类拔萃的“专家中的专家”。
以公司而言，管理有管理的权威，技术有技术的权威，确定经营目标和理念，也要有一位“精神”上的权威。只要充分利用权威的说服力，必能消除大家对工作上的疑惧，团结向前冲，但若公司内部缺少权威，可以由外边聘请顾问，以他的专业知识提供咨询和指导。
在企业中，无论是工作上的创新，还是道德的维护，都应以权威的意见为衡量标准。当然，我们要理智地看待权威，不盲目顺从，但一定要有尊重权威的意识，这样公司的发展才能蒸蒸日上。
