第五步，确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内外部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
3.对员工进行教育和培训
企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理，教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育之先则在于培养危机管理意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性；其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品和服务的质量，减少企业自身出错的机会；再次则为培养员工合作与奉献之精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦。其实，所有这样做的目的只有一个，即尽企业最大可能地减少危机来自企业内部的可能性。
4.建立组织保障机制
符合危机管理要求的组织保障，要求企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组织内部信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权力明确，即不至于发生互相推诿或争相处理；四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权力。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦出现任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。
5.准备充实的资源
企业的资源准备可分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键乃是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，而不在物或其他。而这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源也要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判高手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，对这些人员如果不能进行提前准备就很难在危机发生时找到合适的人员，从而贻误战机并导致处理失败。
当然，财力的准备也很重要。财力对企业来说，相当于人的血液一般，是企业生存和发展的根本。因此，在应对危机时，企业应准备充足的资金，以便在危急关头能拿得出来，挺过难关。企业万不可以没有防范意识，以为公司的产品卖得很好，将预期的收益当成企业既得的收益来安排和使用，一旦产品销售出现问题，企业必然陷入财务危机。如果企业没有充足的自备资金，则与银行建立好良好的关系，能在需要的时候从银行获得贷款也可以，或当企业陷入危机后，银行不是逼债，而是能宽限还款日期也很好。凡是做企业的人都知道，资金对企业来说实在是太重要了，在危机中则显得尤为重要。
6.建立沟通机制
沟通对于企业的意义也非比寻常。很多企业在危机中失败正是由于不会沟通，而陷入本不该陷入的危机，或错失挽回败局的良机。经常与政府沟通，可以及时了解国家的政策法规及变动趋势，减少企业违反法令之机会；与商业伙伴沟通，减少与商业伙伴之间的争执与纠纷，努力建立一种和睦共处的机制，当危机出现时，合作伙伴能做到同舟共济，而不是落井下石，特别是与供应商、经销商和银行建立好关系；与消费者沟通，减少消费者对企业产品与服务之不满与抱怨；与新闻媒介沟通，减少媒介对企业的误解与曲解，经常主动向媒体提供一些利好消息，另外良好的沟通机制可保证企业在第一时间从媒体那里了解有关企业的负面消息，在消息散发出去之前就设法将其解决，可有效地避免多种危机的产生和扩大化。
7.进行仿真训练
如果条件允许，企业还应该最少一年有一次仿真训练。例如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时，有经验可循，才能临危不乱、从容应变。
进行危机公关
2008年初，从“艳照门”事件到我国南方大范围冰雪灾害、中国出口日本的毒饺子事件……危机事件当头时，企业老板该怎么办？有的企业就此倒下，而有的企业利用危机的轰动效应，采取积极有效的危机公关策略，转危为安，从“危机”嬗变到新的发展“契机”。
百事可乐靠美好形象占领印度市场，由于没采取相应公关，可口可乐错失占领印度市场的良机；强生公司一种止痛药混有有毒物质，致7人死亡，强生用出色的公关平息了风波……“全球工业500强总经理调查”发现，这些企业被危机困扰时间，平均8周半，无公关计划比有公关计划的公司长25倍；危机后遗症波及时间，平均8周，无公关计划比有公关计划的公司长25倍。仅凭过硬的产品质量，还不够，灵活的企业公关与高超的危机公关技巧，同等重要。中国企业，尤其是中小企业，公关意识不强，错失了许多商机。
以因特网为代表的新经济的兴起，使我们每一个人都处于信息极度畅通和爆炸的年代，“蝴蝶效应”越发明显，任何一个地区发生的任何一个事件，都存在以即时性的速度被别的地区所知晓和掌握的可能性。对一个企业而言，哪怕一个很小的事件，如果处理不当都存在着引起轩然大波的可能，而其持续性、爆发性、危害性更越发严重。尤其身处中国这样一个经济飞速发展、与世界经济关联越发紧密、市场经济日臻完善的世界最大的新兴市场，我们在持续性地触摸着时代脉搏律动的同时，更真切地感受着越来越多的企业危机在一个个扑面而来。
当危机来临的时候，有的企业老板能够从容应对，而有的企业老板则显得无所适从，仓促应对。甚至一些企业选择掖着藏着的心态，试图侥幸过关，体现出危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足，甚至对法律的漠视。而后者，往往为之付出了惨重的代价。
从近两年来的企业情况看，在应对危机方面，跨国公司整体要优于国内的企业。国内企业在危机管理应对的及时性、应对方法的合适性、估计后果的严重性方面都还存在着很大的不足。中国国内企业在危机管理上依然处于复苏阶段，只是在近两年方才在危机意识方面呈迅速提升态势，同时个别优秀的企业已经从危机管理中品尝到了甜头。跨国公司在危机来临的时候，整体则体现出成熟、沉稳而应对周全的特色，也对公关危机事件比较重视，处理得恰到好处。像红牛、宜家、肯德基、丰田、默克、索尼等国际公司，它们已经形成了一套良好的应对公关危机的运营体系，何时该做什么事情，由什么层面的人去做，该掌握怎样的分寸，都有较好的拿捏，故而能够顺利度过危机，甚至把危机直接消灭在萌芽状态。个别企业更是可以借助危机进一步传播和提升企业和品牌的形象，由此获得人们的尊重。
那么，企业老板如何化解危机、做好公关呢？
第一，将公众和消费者的利益放在第一位。
企业要在危机发生时将公众和消费者的利益放在第一位，并确定采取行动维护公众和消费者的利益。公众和消费者都是企业服务的对象，失去了他们的支持，企业也就失去了生存的必要。
第二，快速反应，查明原因。
企业应在获悉危机发生后立即启动危机管理机制，并做好准备工作，相关资源亦应协调到位。
第三，成立公关小组。
当危机出现的时候千万不要惊慌，首要的问题就是赶快成立危机公关小组。一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。在这里要千万注意的是，在危机情况下一定要把握住宣传口径的一致，作为公司的直接领导人和企业老总千万不能随意发表言论，以免给媒体和大众落下口实。
脑白金的危机始于《智囊》2001年12期揭示了其营销本质之后，《南方周末》和南方许多报纸先后做了深入报道，但是史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，最终平息了这场危机。
第四，积极面对媒体和公众。
危机发生时，媒体一般会介入影响公众，企业要有勇气面对危机，以负责任态度展现自己的态度。
第五，企业勇于承担责任。
危机事件发生后，企业如果诚意承担责任，让公众感到企业正处理危机和矫正影响，公众也会谅解企业。
第六，利用法律武器。
杭州海康威视数字技术有限公司于2002年4月发布视音频压缩板卡DS-4004M，同年9月就被大规模仿制，并很快形成“浩劫”之势，只要海康威视的产品销售到哪里，仿制侵权就跟到哪里。侵权仿制的厂家多达6、7家。从2002年9月到2003年10月短短一年时间，这一个型号侵权仿制产品的销售额就达上亿元，占这一时期硬压缩板卡市场的25%左右。由于压缩板卡是DVR的核心，直接牵涉到8亿元以上的市场规模。给海康威视造成了极大的经济损失。如果任其发展下去，海康威视的科研成果将会很快被淹没在非法仿制的海洋里而化为乌有。
面对危机，海康威视毅然拿起法律武器，用法律的手段来维护自己的权益。他们先后聘请了7位律师，花费了数百万元，分别在北京、上海、深圳等地进行了法律诉讼。
与此同时，海康威视坚持“打假”与“甩假”并重，加大新产品开发力度，不断推出功能更强大的更新换代产品，从而把仿冒和造假者远远“甩”在后面，稳定了市场，同时也稳固了自己的行业地位。
生活中太多的常规使我们大多数人对突发事件缺乏必要重视。每天生活在严密的“常规经济学”中，您应该记得给自己的公司制定一件有备无患的危机保护外套。国际上的危机管理意识越来越强，越来越多的企业已经意识到了危机公关管理的重要性。一个良好的风险控制体系是市场经济下成熟企业的重要标志。企业老板应当对危机公关给予更大的重视，以在竞争激烈的市场中立于不败之地。
