从时间周期看，与其他任何资源的获得相比，人力资源都要用更长的时间，如花旗银行只需一周的时间就可以对其金融服务作出重大的变革，但是要花多年的时间开发、检验它的以团队为基础的奖励制度并取得成效。尽管现在越来越多的企业认识到，人力资源管理的对象是组织中最重要的资源，它通过所管理的人与其他管理职能进行互动，在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用，人力资源管理在内容上得到不断地丰富和发展，但许多企业的人力资源管理仍然局限于战术而非战略水平上。然而，知识经济时代的到来已经对现有的人力资源管理模式造成了冲击，这种冲击必然改变现有的战术型人力资源管理模式，使其向以下方向转变。
1.人力资源管理趋于柔性化
（1）柔性管理与刚性管理相对，是一种现代的人力资源管理方式。所谓“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，柔性管理强调“以人为中心”，是依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行的一种人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的管理方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而达到把组织意志转变为个人的自觉行为的管理目标。21世纪，随着资本、技术、智力的全球扩散，企业逐渐趋向于“无界”。人力资源的柔性管理模式正是冲破了刚性管理模式的有形界限，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反应敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。
（2）传统的人力资源管理以精细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明书把招聘、配置、考核、报酬、培训等人力资源的各项职能连结成一个整体。在技术迅速进步、环境高度不稳定、企业组织日趋扁平化的今天，企业必须采取更为灵活多变、反应迅速的柔性化人力资源管理方式，来实现及时、高效的人力资源管理。柔性化的人力资源管理正是这种既能够尊重员工个性，又能够团结协作的管理方式，以调动员工的主动性、积极性、创造性，并形成一种团队合作的精神。
（3）人力资源柔性化管理的主要特点有：管理层次减少，纵向沟通变得简单易行，权力和责任下放程度高，员工不再被既定的工作岗位束缚，而是在职业生涯中自主地寻找和调整自己的角色；员工面临更大的挑战，在提高个人技能、改善行为方面享有更多的自主权。
2.人力资源管理趋于人性化、差异化
（1）在信息时代，知识经济条件下人力资源开发与管理的发展趋势是人性化管理，以人为本，是人力资源管理的态度、责任和出发点。以人为本，强调人本身发展的目的性，人力资源开发与管理要符合人的本性，符合人的发展和接受方式。人力资源是一种特殊的资源，活生生的人是其载体，必须通过有效的激励机制才能开发利用。随着人力、智力资本化对企业竞争力影响的日益增大，人才流动性进一步增强，企业普遍意识到“以人为本”的人性化管理对人力资源管理的重要性。许多企业开始从细节人手，为员工营造适宜、舒适的工作、生活环境，帮助员工制定自我职业生涯规划，在实现员工自我价值的同时实现企业目标。
（2）在管理人性化的同时，必须提供个性化、差别化甚至是即时性的管理和开发业务。也就是说，还要甄别不同人的不同需要。未来的人力资源管理和开发工作，必须找到自己的“顾客”，并让“顾客”感受到最满意的服务，才能激发“顾客”的责任感、积极性和创造性。美国麻省理工学院教授麦格雷戈曾于1957年提出X、Y理论。X理论的基本假设是：人们普遍不喜欢工作，尽可能逃避；由于人们不喜欢工作，所以必须用强迫、控制、指挥和惩罚的方法才能使人们付出努力。Y理论的基本假设是：一般而言，人的本质不是不喜欢工作，在适当的条件下大多数人不仅会承担责任，而且会更进一步承担责任，多数人都能发挥相当水平的想象力、聪明才智和创造力，所以要以诱导和鼓励为主，尤其要鼓励人们实现高层次的需要，包括工作的挑战性、成就感和自我实现。莫尔斯和希洛在不同的工厂里进行了试验，发觉并不是所有场合下Y理论都比X理论效率高。因为人们的需要不同，有的人只需要胡萝卜，只求温饱，不想当重要干部；有的人不仅想当重要干部，还想得到别人的肯定、股票和期权，并且野心勃勃，想升得更高，要的是金苹果。因此对于两种不同的人给予不同的激励才能使其发挥积极性，即弄清人的不同需要，有针对性地采取不同的管理办法；针对不同的情感和喜好，制定不同的措施。要想真正做到吸引和留住人才，就要激发人才的能动性，万人一式的薪酬体系已经不能适应企业留人的需求了。因此要考虑不同的方式，如创造理想的工作机会，提供职业发展、个人发展资助，提供员工股份、股权，发放入职奖金以及灵活的员工福利等，全部可以列入企业的考虑范围。
3.人力资源管理工作趋于外包化
（1）为了能够适应组织内部投资结构和工作量的经常变化，使组织能够维持较为明快有效的系统和程序，于是出现了人力资源管理工作外包现象。据国际数据公司预测，人事外包业务是人力资源服务市场发展最快的业务。外包就是将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担，主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。一部分基础性工作向社会化的企业管理服务网络转移，企业的档案管理、社会保险、职称评定、招聘和培训等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作从人力资源部门转移出去，而组织设计、工作分析等具有开创性的职能则交给管理咨询公司。这些咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家、实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询，他们通常拥有企业本身不具备的知识和技能，既能够帮助企业降低长期管理成本，又可以使企业获得新的管理技术和管理思想。
（2）人力资源管理外包的实质就是降低管理成本，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善，寻求长久的竞争优势，以获得有效地适应外部的持续能力，当组织发生变化时，人力资源部门通过它的机构和运行使其变得更精干和灵活。
4.人力资源管理趋于全员化
传统的人力资源管理使人力资源部门成为一个高度专业化的部门，工作分析、人员配置、招聘、考核、薪资、培训等完全由人力资源部门一手包办，这种状况在一定程度上说符合管理分工的原则，但这种专业化的人力资源管理也存在许多弊端：
（1）员工的潜能难以发挥。员工处于被管理者的地位，只是政策的执行者，在这个过程中员工的创造性受到压抑。
（2）人力资源管理工作与实际脱节。人力资源管理部门难以充分了解员工在需求、观念、能力等方面的个体差异，没有员工的参与，很容易导致人力资源的政策、目标等脱离实际。
（3）员工的主动性、积极性差，造成人力资源工作实施困难。即使人力资源管理的目标、政策等是客观的，但由于人力资源管理部门与员工之间缺乏交流与沟通，员工感到不受重视。因此，人力资源管理部门独自设定的目标、所制定的政策、所作的工作描述、所作的考核等难以得到员工的充分理解与配合。
由于人力资源专业化存在众多弊端，在以后的管理中就必须使人力资源管理趋于全员化，具体来说，必须做到：
（1）让员工参与制度的创新与变革。在过去，人力资源制度的创新与变革通常是由管理阶层推行的，政策的制定与实施都由管理层一手包办，员工是这一过程的旁观者。近年来很多公司的实践则表明，为调动员工的积极性，员工必须从这一过程的旁观者变为参与者。
（2）让员工参与人力资源管理各职能的决策。招聘、配置、考核、薪资、培训等人力资源管理的各项核心职能与员工息息相关，过去履行这些职能的时候，员工的角色通常是被管理者、被监督者。而现在员工必将扮演决策者，员工在这些事务上有了更多的发言、提议和表决的权利。
（3）实现员工自我管理。公司人力资源管理必将被改造为一个动态系统，在各个环节吸收各方面的员工参与，人力资源管理过程也将逐渐演变为员工自我管理。在人力资源系统和管理人员的支持下，员工自己设定工作目标和任务，自我完善工作所需的技能与行为，自己进行绩效评估与控制，自我设计职业发展道路。
5.人力资源管理趋于信息化
（1）信息化人力资源管理就是指利用互联网来实现人力资源管理的有关职能，人力资源管理在招聘、培训、沟通、报酬、绩效评估、日常管理等方面都可以采用网络化管理方式。信息化的人力资源管理是一种趋势。
以往人力资源开发与管理技术以纸、笔或以电话、电传、打字机为主体，耗费的人力、物力、财力、时间都较多，开发与管理者劳动强度较大，而且还容易出现人为失误。计算机与网络技术的出现，使现代管理的方方面面都发生了根本性的变化。它也同样使人力资源管理发生了深刻的变化。信息时代，计算机成为社会的重要劳动工具，通过计算机网络来进行人力资源管理运作的观念正在逐步形成，计算机必然会在人力资源开发与管理中得到广泛运用。
（2）网络化人力资源管理的优势十分明显。它集中表现在：网络化信息管理可以有效克服信息堵塞现象，实现信息资源共享，加快信息的处理和流通，提高快速响应能力，从而大大提高工作效率，把人的创造性从烦琐的行政事务性工作中解脱出来，员工的工作方式将更加灵活化和自由化；网上招聘扩大了招聘范围，拓展了招聘空间，提高了招聘的效率；网络化考核在一定程度上可以克服人际知觉和判断上的偏差，进行工作实践和工作情况的客观评价；与此同时，网络化考核也使工作更加高效、及时，使远距离考核成为可能，考评方式也更为灵活。
总的来说，未来的人力资源管理应是战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理，它依据事先在战略层次上确立的人力资源管理规划，激励使用、有效开发、控制调动企业人力资源，以最大限度实现组织发展的既定目标。战略型人力资源管理以人为本，注重人的能动性和创造性，侧重人力资源开发和人力资本投资以及员工的精神激励；由组织最高决策层从战略高度制定人力资源规划，协调有关职能部门，实施战略性管理；必要时借助外力实现企业的人力资源管理目标。未来的人力资源管理将是一种由全员参与的组织管理，灵活、开放、动态地面对外部挑战，是应用多种现代技术的系统化、科学化、专门化的组织管理。
案例12-1
解读万科人力资源整合的新模式
中国企业从来不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏。而这却是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。而万科却做到了，19年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，自始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续19年的成长。
王石这样说过，新兴企业在经历创业、解决产权、选择主业等三个基础性阶段之后，进入成长期，就需要强化职业经理阶层，并有效运用训练有素的职业经理队伍直接推动企业，改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。万科强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取，保持创新的活力，同时，通过合理授权等一系列措施，为职业经理将专业素质转化为生产力创造了广阔的空间。
万科培养和开发职业经理的管理手段主要是培训与高级研修，以实现职业经理在万科的可持续发展。例如，万科1998年曾强调，人力资源开发的重点在于以国内外专业化经营十分发达的先进企业为目标，通过系统科学的专门培训和在职培训，加强职业经理的专业技能，发扬“拿来主义”的精神，将万科化的理念和操作经验与成熟企业的专业模式、专业技巧相结合，在发挥万科比较优势的同时，加强决策、经营、管理、应变等专业能力，提高企业的核心竞争力。
在管理架构上，万科通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质（专业技能、独立见解、应变能力等）直接转化为生产力（直接或间接作用于利润贡献）创造了广阔的空间。为给职业经理发挥职能提供制度保证，公司致力于规范化的管理。公司认为，专业化精神同时包括职业操守和敬业精神，这两者不仅是职业经理共同遵循的职业要求，而且是个人修养的要求。
回首万科的发展之路，就会发现一条很有意思的轨迹，那是一个新兴企业在发展过程中不断寻求公司理念的心路历程。1984年5月，公司初创，业务急需拓展。生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。万科提出了“勇气、探索、创新、成功”的口号，形成了带有浓厚创业色彩的人才理念。
而1990年前后的大规模人才招聘，为公司的发展注入了新鲜血液，使员工的综合素质大大提高。也就是在这一阶段，万科提出了“杂交高粱优势与人才组合”的理论。人才构成的“五湖四海”是万科所提倡的。不同的地域和文化背景，使万科拥有了多元化的人才组合优势。
1991年，万科配股融资1.3亿元人民币，开始多元化跨地区经营，基于现代经营运作需要导入现代管理的概念，万科正式提出了“人才是万科的资本”的人才理念。在1991年万科的招聘广告中，曾有这样一段话：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
对新进的员工，着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重员工自己的择业意愿来安排工作，对员工的去留，从来不设障碍。由于能够把公司目标和员工个人的发展目标紧密结合起来，因而使员工获得了长远发展的动力，公司也很好地发展了。万科的管理层意识到，充满创造力和进取精神的群体活力与员工健全的独立人格是分不开的，因此，万科在公司内倡导一种健康向上的生活方式，鼓励员工做一个正直和有益于社会的人。
应该这么说，当万科有了重视人才的意识，花费了大力气去网罗大批人才到自己的公司后，接着最重要的就是如何最好地让他们去释放自己，更好地融入到企业的整体中去。因此，一定的交流方式是必要的，万科选择了网络。它使万科的人力资源管理更具亲和力，使办公的方式更加灵活。
2000年，万科还停留在引进网络应用、搭建基础平台的技术层面，到了2001年，网络对万科的影响就进一步上升到企业观念层面，产生巨大的思维激荡和观念冲击。早在几年前，万科就拥有了自己的BBS和专门的网站。网上的交流，王石更是主动当版主，这反映了观念层面的企业发生了最为根本的变化：网络时代的冲击，在万科身上，正全方位地产生着深刻的影响。反映在企业内部'就是组织观念的更新。互联网的应用，给万科带来的冲击是革命性的。万科现在不但做网站，做电子商务，甚至总部本身，最终也可能成为一个虚拟的组织。王石在网上说：“未来员工通过电脑在家里上班，不是不可能。”
