营造让人才有归属感的天地
1.招人难，留人更难
难点导示：
很大一部分知识资本存在于公司知识雇员的脑子里，但是，许多公司和企业仍然认识不到知识是一种无形资产。
“招人难，留人更难”是许多现代管理者的共识。但许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。如今各类人才变得越来越挑剔，要求越来越高，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。人力资源经理们估计，考虑所有因素，包括因为雇员离开公司而失去的关系，新员工在接受培训期间的低效率等，替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的30%。而且替换新员工的成本还不限于此，许多公司的财富正越来越多地要用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本存在于公司知识雇员的脑子里；但是，许多公司仍然认识不到知识是一种巨大的无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”在许多公司里，这种荒唐的现象经常在上演。
虽然企业界也开始在大谈“留住人才”，但仅仅还只停留在愿望和口号上。美国密西根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克教授认为，迄今为止，一些公司提倡的“留住人才”一词，并不意味着留住每一位雇员；它仅仅表明公司认识到了对重要人才的重视，但是几乎没有几家公司下功夫从深度和广度这两方面去研究这个问题。麦肯锡公司为开展“争夺人才之战”的大规模研究工作，对77家大公司的6000名经理人员进行了调查，结果表明：几乎没有哪家公司保留有关大批中层管理人员减员及去向的具体资料，只有40%的人力资源经理保存着所谓的优秀人才的记录。麦肯锡公司一位主管迈克尔斯说：“许多公司意识到他们正在失去优秀人才，但他们不知道什么人离开，因为何种原因离开，甚至不知道他们去了哪里”。这也就揭露了许多公司只对关键人才予以关注，而对于中低端的人才一直予以漠视。这也是许多公司常常出现的“人事部前面招人，后面在不断走人”的根源所在。
一个公司的兴旺发达必须以人员的稳定为前提，而不仅仅是稳住那几个核心员工，其他员工对公司也是一样的重要。那如何去留住人才？很多管理者最擅长的手法就是采用“厚薪”的策略；但是他们却不知道：单单靠金钱是不能留住人才的。薪资固然是员工关注的一个重点，但仅仅是其关注的一方面，在知识经济时代，人才更为关注的是个人的能力成长、价值认同感和工作自主；因为现在的员工越来越成为自主型员工，所以公司在留住人才方面的策略不能只停留在过去对待经济型员工的层次上，而应该转型到自主型员工身上来。
道康宁公司和联信公司正在努力迎合自主型雇员。近年来，这两家公司跳槽的雇员多为任职三个月至二年的员工，针对这种情况，该公司制定了一项“职业适应”计划，以帮助雇员在公司内部找机会。道康宁公司总经理贝弗利说：“我们的想法是，教会那些甚至是刚进公司的员工如何找到不同的工作职责，这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会，并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。例如，美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。
近十年来，随着国家教育大发展的积极推进，高效已培养了大量的高素质人才，现在很多公司的员工都受过高等教育，属于知识性员工，每个员工能力都不错，只是在于能力是否充分发挥，所以每个知识型员工对于公司来说，都是非常的宝贵，如何有效留住他们，并充分挖掘他们的潜能，这才是公司快速发展、兴旺发达的根基；而要激励和留住知识型人才，就不能再用对付传统经济型员工的办法，要知道知识型员工追求的不仅仅是报酬，更看重的是在公司里的价值认可、实现以及个人的成长，所以公司的留才策略必须及时调整和转变。
难点解疑：
在知识经济时代，员工已经是知识型员工，也是公司最重要的资产，企业间的竞争已转变为人才的竞争，
2.注重用感情、事业留人
难点导示：
我们在用待遇留人的同时，还应该注意用感情、事业留人。
所谓“得人心者得天下”。公司要让员工树立起主人翁的工作意识，让员工自愿为公司卖命，那公司就应该懂得去真诚地关爱员工，让他们感觉到温暖，学会用感情留人。用高薪能收买员工为公司工作，但不能收买员工的心，让他们主动、愉悦地为公司工作。惟有真诚的关爱，才是打开员工心门的钥匙。公司要想留住人才，就必须对他们表示出关爱，把他们看成宝贝，用感情和事业留人。
1927年苏步青被日本东京帝国大学聘为代数课讲师，这是该校聘用的第一个外国留学生，此事还成为日本当时的新闻，到1931年苏先生已有41篇仿射微分几何等方面的研究论文在日本发表。因其才华出众，一时被喻为“东方国度上空升起的璀璨的明珠”。正当苏先生事业鼎盛之时，于1936年偕其日本籍夫人毅然回国到浙江大学任教，月薪300元，可当时连这点工资也不能及时到手。当他一连4个月没领到一分钱时，由于受生活所困，一天他和夫人正打点行装准备重返日本，这时刚好被时任浙江大学校长的邵裴子先生撞上了，当这位校长得知苏先生要偕夫人去日本时，连忙又对苏先生说道：“不能回去，你是我们的宝贝。”并立即为苏先生解决眼前的生活困难问题。苏先生呢，对被校长称为“宝贝’”十分感动。心想我一个普普通通的年轻人居然成了校长眼里的“宝贝”，可见校长对自己的相知与看重。于是他义无反顾地留了下来，致力于我国的高等教育事业。后来，他先后在浙江大学、复旦大学任教，成为我国著名的数学家，为我国的高等教育事业、为社会主义建设事业做出了突出的贡献。苏先生之所以留下来，一不是为名，二不是为利，而是邵裴子先生慧眼识珍珠的结果。是他视一位刚刚出道的青年教师为“我们的宝贝”，并委以重任，还立马为其解决生活中的困难，这就从感情上一下子拉近了与苏先生的距离，使苏先生真实地感受到遇到了知音、知己。因此，尽管当时国家贫穷，也要留下来为国家的教育事业效力，演绎了“士为知己者死”的生动一幕。不难设想，在当时那种国运不昌、经济不振的情况下，如果用待遇留人恐怕只是一纸空文。苏先生能留下来的一个重要原因是被邵裴子先生的真情实意所打动。这可以说是邵先生用感情留人的成功之处。
人是一种情感动物，你关心他，他便关心你。有效的管理就是最大限度影响员工的思想、感情乃至行为。要达到这一目的，企业管理者若仅仅依靠一些物质手段，而不着眼于员工的感情生活，那是远远不够的。正如雨果所言“你要了解生存与生活的不同吗？动物生存，而人则生活”。正因为人是生活，他们必然要追求生活质量（更何况是高层次的优秀人才），包括受人尊重、尊敬，实现自己的人生价值等。因此，我们在用待遇留人的同时，还应该注意用感情、事业留人。要真心实意地把各类人才当作公司发展的“宝贝”，要真心实意地去尊重他们、信任他们，只有这样企业才会有聚才之力。为此，一方面，我们要善于发现人才，有选贤任能的本领，千万不能把“好钢”当作“铁”来用；另一方面，我们要虚心听取他们的意见，尊重他们的首创精神，还要注意虚心向他们学习。同时，要为他们当好“后勤部长”，不断帮助他们解决工作、生活中的种种后顾之忧。要他们真正感受到在企业里舒心、省心，只要谋事，无须“防人”。那么，这些“宝贝们”必然会心齐、气顺、劲足地为公司的发展而努力；企业家们所谋划的大事、大业又何患不成、不兴呢！
3.别具创意的尊重
难点导示：
领导者要“真正”做到对各类人才在思想上体现出真心实意的爱护，在工作上体现出全方位的信任，在行动上体现出实实在在的关怀。
《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇说过一句妙语：怀疑和不信任是公司真正的成本之源。许多公司在实施管理时，喜欢引用一句话：没有规矩不成方圆。于是喜欢制定一些制度来规范和约束员工，但他们却忽视了这样一个事实：条条框框的规矩不过是套在人才头上的一道道枷锁。现在的人才不论从学识还是能力上都远远超越过去，已经成了“自我实现人”，而非以往的“经济人”，如果还用传统的管理方法去约束他们的话，那就是在给他们念紧箍咒了。规矩越多，束缚越大，员工积极性就调动不起来，管理成本自然就越高，所以说，企业要想真正留住人才，最起码的一条规矩就是对人才的尊重。
一个好的公司和好的管理者应始终牢记一条原则：他的职责是帮助员工成功，而不是用权力欺压员工。惠普中国公司原副总裁吴建中说过一段话，“一个带着官僚意识的经理不是一个称职的经理，至少不是一个具有现代意识的经理，怎么看他也像一个旧社会的工头，经理最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。而不能让自己的下属不断失败、不断炒他们的鱿鱼。”但现在的管理者依然是权利欲太浓，将决策权和指挥权都紧紧地抓在自己的手里，完全让员工按他的意愿去开展工作，员工一有意见或者执行不力，就可能受到上司的打压。在职场上流行一条潜规则：如果上司交代下属去完成某项工作，一旦出了差错，上司就会不信任他了，把他打入冷宫去坐冷板凳。其实问题可能出在上司决策的失误了，但他一定要把责任推为下属的执行力太差。而且上司对出色的下属戒心很严，根本不会让他沾一点权力的边，有个人大学毕业后去了一家国企工作，总经理却让他去看守货仓，并扔下一句话：我就是讨厌读书人。因为这个总经理是个初中毕业生，就像水浒传梁山上的王伦一样，见到比自己强的绝不能留。类似这样对人才最起码的尊重都没有的公司，怎么能够留住人才呢？留才首先要留心，而要留住人才的心，就必须从尊重人才开始！
上海华山医院里有一栋古香古色的“红十字楼”。医院将他们办院百年来引以为荣的几十位名医、名教授的肖像制作为硕大的油画，悬挂于“红十字楼”楼上楼下的走廊间。并且还在此楼里为该院的终身教授们专设了十几个典雅的小房间，作为他们的办公室，哪怕他们年事已高，哪怕他们未必经常光顾，这办公室也总是打扫得一尘不染。这个医院之所以这样做，院长说：“这是一种尊重”。
当今时代，企业人力资源开发同样离不开这“两个尊重”。而要想把它落实好，最关键的是我们企业家是否具有一颗求贤若渴、惜才如金的热心。如做不到这一点，那么，所谓的“尊重”，要么就是“做作”，要么就是“应付”。这对于迫切需要得到尊重的各类人才来说，不仅没有丝毫意义而且可能带来许多预想不到的负面效应。因此，我们并不提倡简单地去模仿华山医院的做法，而是要虚心地学习他们真心实意地尊重人才的精神。其中最重要的是要坚持科学人才观，深刻认识人才在企业里、在社会发展中的地位和作用，真正明白“政以才治，业由才广”。只有这样我们才会真心实意地去落实好“两个尊重”，真正做到对各类人才在思想上体现出真心实意的爱护，在工作上体现出全方位的信任，在行动上体现出实实在在的关怀。也只有这样，尊重人才的各种办法才可以创造出来并能够自觉地坚持下去。而在具有这种环境的企业里，各类人才一没有工作、生活上的后顾之忧，二不必急功近利、投机取巧，三无不良人际关系的困扰，他们就能心情舒畅地为企业的发展尽心而谋、尽力而为，其创造性的劳动激情也就会长盛不衰！
4.实行内部跳槽制度
自20世纪90年代以来，一场世界范围内的没有硝烟的人才争夺战此起彼伏、愈演愈烈，许多公司不惜重金来进行人才储备。实际上，对于公司的发展来说，最重要的并不在于拥有多少人才，而是在于公司能否有效的使用现有的人才；就如一个人的成功并不在于他拥有多少资源，而在于他如何去实用这些资源。在当前许多公司里，都存在一个怪现象：公司花大力气从外面把人才招聘进来，却不到一两年就跑掉了，而公司提供的待遇并不差，这常常让很多老总想破头也想不通。其实问题的症结非常简单，就是公司不善于用才，没有把人才摆对位置。现在企业界通常采用的是“因岗设才”，公司哪个岗位人才空缺，就从外部招聘个人才进来填补上，也不去关注该人是否喜欢这份工作，或者还有更合适的岗位给他。人才一旦定岗了，基本上就被钉死在十字架上了，例如一个管人力资源的，公司不可能让你换岗去搞市场开发；公司里部门、岗位划分得一清二楚，人才内部流动非常困难；也正是这一环境，一些人才无法改变现状，去做自己想做的工作，最后不得不选择跳槽。
深圳某电子技术有限公司不久前从人才市场招聘到一名西安交大毕业的本科生，让其担任公司的招聘主管，在面试之初，那人就向公司坦诚，自己不擅长招聘这一模块，喜欢从事企业策划方面的工作，但因公司看他人才难得，而那人也一时间没找到合适工作，就这么加盟进了公司。开始工作后，一切正如他所料的那样，工作过于简单枯燥，每天从网上收集一些求职者的简历，一周去一趟人才市场；而且08年新劳动法出台，深圳企业大面积裁员，招聘工作更是如同虚设，每天就是对着电脑发呆。
忍无可忍之下，他就找公司一些领导谈话，想换部门，从事市场开发、品牌策划等方面的工作，但都被挡了回来，去找本部门负责人，对方感觉人才难得，宁肯当花瓶用也不肯放人；而去营销部，又没有熟人推荐，公司也没有换部门的先例；折腾了两个月除了引起大家一片议论外，什么结果也没有；万般无奈之下，该招聘主管借去人才市场招聘的时候，顺手投简历求职；结果在公司工作半年后就跳槽出去了，给公司留下了一片深思。
