（1）在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，未造成重大后果，性质也不甚严重，领导者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。一件工作、一项任务完成以后，经理要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心和支持、理解。
（2）在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
（3）护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，惟有一切照旧，若无其事方能收到最佳效果。
（4）当下属在工作中犯了错误，受到大家责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多下属的心。
（5）关键时刻护短一次，胜过平时护短百次，当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的领导者，就应该站在公正的立场上，奋力挫败嫉贤妒能者压制冒尖的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。
4.唯才是用，不拘资历
元世祖忽必烈是一个杰出的帝王。他不仅打出了中国历史上最大的版图，而且在用人上也能慧眼识才；唯才是用。其中，让十八岁的安童担任丞相就是一个例证。安童，是“元初开国四杰”之首木华黎的孙子，十三岁时；他就依仗着祖父的威名，被“召入长宿卫，位上百僚之上”。虽然身为名门子弟，但安童从不愿意全靠祖辈的荫庇，而是和其他孩子一样勤奋学习。正是因为这样，胸怀大志的安童表现出了与众不同的成熟和稳重。安童十六岁时，元世祖与阿里不哥争王位得胜，拘捕了阿里不哥的党羽千余人，世祖问安童：“我想将这些人杀掉，以绝后患，你认为怎么样？”安童说“人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位；要是因为泄私愤而杀了这些人，那又怎么能让天下人诚心归附呢？”一个十六岁的少年竟然说出这样有见识的话来，元世祖惊讶地说“你年纪这么小，怎么知道这番道理呢？其实，我只是说说，并不打算杀他们！”又过了两年，安童已经十八岁了，元世祖看他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，就决定破格提拔他为中书右丞相。安童知道后推辞道：“大元现在虽然安定了三方，但江南尚未归附朝廷，臣年少资轻，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”但是，元世祖主意已定，毫不动摇，说：“我已经考虑清楚了；你就不要再推脱了。”用一个十八的年轻人为丞相，在大一统的王朝中，是绝无仅有的。少年得志的安童，自然会招来不少人的嫉妒，劝说元世祖不应该将实权交给一个小孩子。元世祖语重心长地说；‘如果用人按资论辈，那我岂不是要等到安童三四十岁，甚至更老的时候才能提拔他。那时的安童可能已经锐气全无，才思迟钝；这将是对人才的扼杀。元五年，有几位权臣想削夺安童的实权，建议设尚书省让阿合马主持，而让安童居三公之位。元世祖把这件事交给大臣们讨论，最后说：“安童，国之柱石，若为三公，看似给了他权职，实际上是夺了安童的实权啊，这样的做法我不同意。” 此后、安童一直身居要职。直到四十九岁因病去世，共为元世祖效力三十一年，为元初国家的稳定和繁荣做出了巨大的贡献。时至今日，许多企业的领导者在选拔人才的时候，会不自觉地按个人的外在因素，综合出资历大小、辈分高低，再让所有人按“辈”就班，依次考虑。殊不知，这种做法会压制真正有才能的人，致使组织出现僵化利凝固的情况，从而停止前进的步伐。古人曾指出：“资格为用人之害”，只有唯才是用、不拘资历，才能得到真正的人才。
5.敢于起用自己的竞争对手
几乎每家企业，都有狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人。这些人或拥有某一方面不可替代的资源比如背景，或聪明、好动，是某一方面或某几方面的专家，充满创新精神或者野心勃勃，对成功以及与成功相关的东西，像金钱、职位、权力等具有极其浓厚的兴趣。他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威所折服。更让管理者头痛的是，这些人不但在专业上有一套，往往在组织内的“兴风作浪’上也很有一套。在很多管理者眼里，是不折不扣的“刺头”。如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。下面我们来看一个关于林肯的故事。
1860年，林肯当选为美国总统。一天，银行家巴恩到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选人您的内阁。”“为什么？”林肯奇怪地问，巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，不过你为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，蔡思果然是个狂态十足、极其自大、而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次。想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”’然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着我，那么，只要它能使我不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
其实，当我们将眼光收回来，放在企业里的时候，我们是不是会发现，差不多每家企业里，都有像“蔡思”那样的人物呢？林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？
6.用人才垒就皇位——拿破仑特色用人成就霸业
一个人的能力再强，水平再高，本事再大，也不可能样样皆通。拿破仑作为指挥千军万马的一名军事统帅，一生中指挥了无数胜仗，并不是他有什么特异的功能，关键是他能知人善任，善于用人。拿破仑深谙用人之道，团结并任用了一大批各类优秀人才在身边，为他效劳。拿破仑就是凭借这些人才优势帮助他成就了帝王之业。纵观他戎马一生的军旅生涯，其用人之本主要有以下几大特点：
（1）不讲资历和辈分。拿破仑27岁任军团司令，33岁成为“终身执政”，35岁当上皇帝。从自己的切身经历中，他深感有志不在年高。在拿破仑的将帅中，除贝尔蒂埃元帅外，绝大多数是年轻人。例如，贝尔蒙26岁时就被任命为法国驻意大利炮兵司令，35岁升任元帅；达乌28岁时被任命为远征埃及的骑兵指挥官，34岁获元帅权杖；茹贝尔27岁任独立军军长，29岁独立指挥驻荷兰、意大利的法军。1804年5月，拿破仑称帝后，诏封的14位元帅中，就有7人年龄在37岁以下。这些年轻军官思想开放，敢做敢为。
（2）不论门第。拿破仑在选拔将领时，彻底地废除了传统的以身择人的门阀观念。他公开宣扬“每个士兵的背囊里都有一根元帅的指挥棒”，公开号召人人争当将军、元帅，提出了“不想当元帅的士兵不是好士兵”的口号。这样，许多杰出的元帅都来自社会的下层，来自士兵。著名的内伊元帅是一个饭店老板的儿子，拉纳元帅是一个士兵的儿子，贝尔纳多特元帅和勒弗尔元帅都出身普通士兵。这些人虽然出身卑微，地位低下，经历也各不相同，但有一点是共同的，那就是他们都具有准确的判断力和顽强的意志。
（3）不求完人。拿破仑用人不求十全十美，他善于扬别人的长处，避别人的短处为自己服务。按照这一原则，他大胆选择了贝赫尔作为他的参谋长，因为贝赫尔缺乏果断，完全不适合于指挥任务，但却具有参谋长的一切素质。他善于看地图，了解一切搜索方法，亲自颁布命令。他对于最复杂的军队调动是“内行”。这样的人，对于一切都喜欢自作主张的拿破仑来说。无疑是一位最理想的参谋长。
（4）不计前嫌。茹当是先于拿破仑的革命军少将，雾月18日政变时，曾激烈地反对过拿破仑，后转变态度拥护他，拿破仑不计前嫌，先任命他指挥意大利法军，后又任命他为西班牙国王的军事顾问和参谋长。将军卡尔诺曾竭力反对拿破仑当“第一执政”和皇帝，几年后，当他愿意为帝国效力时，拿破仑委任他为安特卫普总督，“百日时期”又任命他为内务大臣。驻瑞士的法军元帅麦克唐纳，因莫罗将军的叛国罪受牵连而退伍。拿破仑喜爱他的才能，五年后又起用他为军长，后又晋升为元帅。
（5）有功必赏。拿破仑在千方百计激发下属荣誉感的同时，常常不惜重金奖赏作战有功的将领，以保持部将们的高昂士气。1807年，拿破仑征服普鲁士，打败沙俄并签订《提尔西特和约》以后，对有功的文武官员必然论功行赏。他奖给达乌元帅100万金法郎，赏给内伊元帅30万法郎的终生年金；赏给贝尔蒂埃元帅50万金法郎和1.5万法郎年金。对其他元帅和许多将军、军官，甚至士兵也大加奖赏。
叱咤风云的拿破仑一生中指挥过众多的战役，并屡屡取胜，这和他善于用人是分不开的。
打破各种“门槛”的限制，以使各种人才有用武之地，这是各级领导者的职责。领导者就要做领导的工作，而“选才、用人”则是领导者的主要职责之一。领导者不是万能的，不可能样样都内行；领导者个人的精力也是有限的，要做到掌舵而不划桨，凡事不必躬亲，必须依靠集体的力量技挥人才的作用，才能把我们的工作做得更好。
7.大胆使用自己急需的人
领导者要有一个清醒的头脑：知道自己需要的是什么样的人。对这个问题认识清楚以后，再以一双猎鹰一般的眼睛搜寻“猎物”，一旦发现，就不要被周围平庸的看法左右，大胆使用，给人才一个充分发挥的空间。
