一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。这就是有名的“酒与污水定律”。与“酒与污水定律”相关的还有一些谚语：一粒老鼠屎坏了一锅粥；一块臭肉坏了满锅汤；一条臭鱼坏了一锅汤。这些都已经把负面影响的始作俑者做了准确的定性：老鼠屎、污水、臭肉、臭鱼。这些已经定型的东西已经没有改变和改造的可能。污水总不可以成为酒，臭肉总不可以成为好肉，老鼠屎也不可能成为调料，臭鱼又怎么可能成为好鱼？既然如此，就要及时处置，对极坏的东西不需要再抱什么幻想。
在黑龙江边境的对俄贸易中，中方一直以来都占据着绝对优势。但是，个别有心计的中国人开始贩假卖假，并且真的赚到了不少实惠。其他人见此情形，蜂拥而上，一时间假冒伪劣产品充斥在各种贸易活动中。俄罗斯人发现事情不妙也多了心眼，有了防范之心。可是，当俄罗斯人觉得防不胜防的时候，干脆就放弃了和中国人的交易。中国人从俄罗斯身上获得的实惠也就到此为止了。
其实，在任何一个企业中，都存在那么几个像“污水”一样的员工，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
作为企业的领导者，必须要掌握酒与污水的冲突与协调的技巧。酒和污水在一个组织中也存在着相互博弈的过程。发现人才、善用人才，在人才大战中占得先机，是精明的企业领导者引领企业走向成功的重要砝码，而有效运用酒和污水定律，则是组织一个高效团队的最佳途径。现代企业管理的一项带有根本性的任务，就是对团体中的人才加以指引和筛选，剔除具有破坏力“污水”，使合格者的力量指向同一目标，这就是人才的运作。
难点解疑：
从经济学的角度看，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。尽管要做到这一点不是很容易的事情，但只要找到合适的最佳途径，就能顺利地扬起企业的不败风帆。
5.选用人才要掌握最佳时机
金世宗年间，阿鲁罕被提升为尚书省令史。他足智多谋，老成持重，处事干练，持心忠正，多次调动岗位，不论到哪里，成绩都很突出，深得朝廷的赞赏。当世宗诏他为参知政事时，不料他从大定二十八年四月就任，到了八月，还不到五个月的时间，就因年迈病重而请求辞职了。对此，世宗深为惋惜，他对朝臣们说：“凡要用人，应当在他心力旺盛时就委以重任，如果一味地考虑资历呀，门等呀，往往会使那些有才能的人到了年迈体衰的时候，还没有提拔到充分施展其才智的岗位上，他的才能还未来得及发挥，心力就不支了。这是过去在用人方面所不曾想到的。就拿阿鲁罕来说吧，要是早些年就把他放在重要的位置上，国家必定会得到他更多的辅助，他也必定会做出更大的贡献。可惜现在他已经是八、九十岁的人了，衰老得无法再继任下去。因此，希望大家要接受这个教训。凡是你们认为确实具有将相之才的人，最好能尽早地把他们推荐上来。”金世宗这番话，既是他几十年用人经验教训的总结，也为我们现代领导者敲响了警钟：可用之才宜早用，不要贻误时机！
人才学原理告诉我们，人才的选用有一个最佳时机问题。这是因为人才之才并不是均衡发展的，它在客观上存在一个抛物线过程，即有上升期，相对稳固期，下降期。如果一个人在其才能的上升期间就被使用，则会对本人起到激励作用，其才能和贡献将会增大；如果在相对稳固期和下降期使用，一般说来只能起到安慰作用，虽然才能也有可能增加，但增加不大。日本东京大学名誉教授度边茂以年龄把人的一生划分为“三个阶段”，第一阶段是从出生到27岁；第二阶段是从28岁到54岁；第三阶段是从55岁到81岁。恰好，每个阶段是一万天。三个一万天大约就是80岁了。这三个阶段分别叫做“成长阶段”、“活跃阶段”、“总结阶段”。显然，对于做开拓、开创性工作的人才来说，活跃阶段是才能发挥的最佳年龄。
种种科学原理表明：领导者用人要善于抓住最佳时机，最好在一个人才华横溢之际，将其选用到适合的岗位上，实现才尽其用。领导者在用人中，应该特别注意防止的是该用的时候不用；才情薄暮了或“走下坡路”了，再来用，这就叫贻误时机。西汉留下“冯唐易老，李广难封”一句成语。正是千百年来关于用人失误的深刻教训。令入侵者闻风丧胆的飞将军李广，年轻时侍奉文帝、景帝，文、景二帝重用老臣，小将李广被划在线外；待李广年长，武帝当朝，刘彻一改前制，变为重用年轻将领，老将李广又被划在线外，李广战功卓著而终生未封侯。
古人说“用人之道，当自其壮年心力精强时用之”。1963年，当年老体衰的美籍匈牙利科学家冯卡门登上白宫的领奖台领取奖赏转身下去的时候，不慎闪了一下，肯尼迪总统连忙上前挽扶。冯卡门微微一笑，说：“尊敬的年轻的阁下，你应该知道，物理学上的一个常识是：物体大凡在降落的时候是不需要任何浮力的，只有在上升的时候才需要支持和帮助。”真可谓言辞机警、一语双关。邓小平同志在纪念中国科学院建院三十周年茶话会上的讲话中说：“中青年人是各个领域里的骨干力量，我们要大胆地培养他们，使用他们；把他们放在重要的岗位上。各级领导要关心解决他们工作和生活中遇到的困难，让他们趁精力旺盛时作出更大的贡献。”应该看到，小平同志这段讲话就包含了及时使用各类人才，使他们能够在“上升阶段”为国家做出更大贡献的意思。
6.位岗相匹，适时提升
很多人才的不起作用甚至流失，并不是因为公司福利待遇差，而往往是因为公司没有为其安排一个合适的岗位，让对方找不到自我实现的价值，找不到工作的兴趣点和成就感。目前大部分公司在用人时，往往是根据岗位和职位来用人，而非根据人才特长和能力来用人。当公司某职位空缺时，人力资源部就去招聘一个人才进来，然后对方就做这份工作；而别的工作则与其无关。所以许多公司常常出现“人才错位”的现象：某人才擅长做这方面的工作，却被公司安排去做另外一份工作；这样无疑会大伤人才的积极性，甚至被迫离职。
日本某设备工业公司材料部有位名叫S君的优秀股长，因为精明强干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。鼻山芳雄也认为他是很有前途的。
然而，时隔数年，当鼻山芳雄再次到这家公司时，竟发现S君变得判若两人。原认为S君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的S君，给人的是一副厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化？鼻山芳雄经过调查了解，才明了事情的真相，原来十年之间，他的上司换了三任。最初的科长，因为S君精明强干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S的建议，然而，新任科长不同意马上调走他，经过三个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门，S是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅地问道：“……是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，S只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，最初似乎没有什么想不通的，干得不错。然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执。根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为。他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期人公司的人当科长反而晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
知识性人才往往都有一技之长，追求成就感；如果将他安排到一个合适的岗位上，发挥他的特长和才智，其激励作用甚至超过薪酬；如果人才安排不到合适岗位上，发挥不了他的特长，满足不了他的成就感，就算给他比较高的薪酬，也打动不了他的心，因为一个不合适的岗位，对他们来说就是才能的埋没和时间的浪费。其实人才是否对公司和工作满意，并不在于公司办公环境是否舒适，待遇是否高，关键在这个公司里，他是否可以做他想做的事。对于人才来说，薪酬与工作环境只是保健因素，只是一些最基本的激励因素，真正能起到作用的在于人才的那份工作能否让他学到东西，能否发挥他的价值。给人才提供一个恰当的岗位，关键要做到对方喜欢这个岗位，而且也非常胜任这份工作。公司必须建立一个人才流动的通道，为优秀人才找到合适的岗位提供便利。这是一种公司与人才双赢的行为，既给员工提供了发挥的舞台，满足了人才的成就感，也为公司创造了远高于其它岗位的价值。
7.果断替换不适宜的关键下属
