案例1.1
杨总经理的一天
胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理，张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地处于遥遥领先的水平。
已接近年底，今天杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，工作积极性一向很高，但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头一天车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会，而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总劝说后，张平心中的疙瘩解开了，收回了辞呈。
张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术“大拿”，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了不公待遇。杨总对刘工进行了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，“大锅饭”现象很快就会克服。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，他发现青工小王的操作不合规范要求，当即给予纠正。随后他又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克几个影响产品质量和生产进度的“拦路虎”，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到备受鼓舞。
中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进午餐。下午2点，杨总主持了由公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，他同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处“找米下锅”，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。
下班时间到了，但杨总经理丝毫没有回家的意思。年底将至，他得想想明年的事情了。
刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，是农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位置。他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入工作，甚至没有时间谈恋爱。他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司的事务上，一心为公，敬业奉献。他的口头禅是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。
他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，并让下属员工每天陪自己加班到十一二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他“冷藏”，再无出头之日，或者莫名接到调职或解雇的通知。另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。
在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，但实际上有些工作没有任何意义。他的做法终于引起了下属员工的不满，他们抱怨说自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督着，好像自己被卖给了公司，身心受到严格的限制，他们快要疯掉了。一次，其中一个下属在内部网站的BBS牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合等问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理、规范地“处理”掉了。随后在一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的不满情绪，显然，下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。
1.分析刘全所处的管理层次。
2.试分析刘全的管理者角色定位是否恰当。
3.你会对刘全提出哪些建议来提高其管理效果？
案例1.3
H公司章总
“失去了一个优秀的骨干，得到了一个平庸的经理。”这是很多企业老总在将骨干员工提升为经理后面临的尴尬，这种现象被称为“彼得现象”。在各种组织中，由于习惯于将在某个等级上称职的人员晋升提拔，因而雇员总是倾向于晋升到其不称职的位置。试运用管理者的相关知识讨论出现“彼得现象”的原因。
北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细，对公司的组织和培训工作非常重视，尽管有专门的培训部，章总还是从培训课程的内容设置、培训讲师的选聘、培训场地的签订到培训证书的印制、培训现场条幅的悬挂、培训期间餐饮的预订等，事无巨细，从头抓到尾。他还经常亲自蹲点于培训现场，不时打断讲师指正讲授内容，并且常常召唤秘书奔走往返于培训现场办理公文、处理文件。
一次，章总临时指示培训部举办经销商销售顾问培训和市场经理培训，培训部不得不马上确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等。由于某种原因，这次培训报到的实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点也不一样，而且报到时间也不同，但章总置之不理。
结果，经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪于培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，责备其培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他部门负责人全部到场蹲点。这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理、秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动被搞得乱七八糟。培训结束后第二天，培训部负责人即提交了辞职报告。
1.分析H公司章总所处的管理层次。
2.试分析H公司章总的管理者角色定位是否恰当。
案例1.4
升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。他在大学时学的专业是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。当时他对液压装配知之甚少，在管理工作上也没有实际经验。可是他认真好学，一方面仔细参阅单位工作手册，并努力学习有关技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，并能够胜任工作。经过半年多的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。
可是公司当时没有提升他为监督长，而是直接升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强，而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告并参加许多会议，因而没有多少时间从事自己喜欢的技术工作。担任装配部经理不久，他发现原有的装配工作手册已过时，公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，于是他花了整整一年的时间修订工作手册，使之切合实际。在修订手册的过程中，他发现要使装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多讲究的。为此，他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，并且把这些新方法吸收到修订的工作手册中。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。工作了几年后，他不但自己学会了这些工作，而且还学会了如何把这些工作交给助手去做，这样他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属，以及花更多的时间参加会议、批阅报告和完成向上级的工作汇报。郭宁担任装配部经理6年之后，该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘到其他公司，他便主动申请担任此职务，他自信拥有担任这一新职务的能力。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。由于此高级职务工作的复杂性，他在刚接任时碰到了不少麻烦。
例如，他感到很难预测一年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在年前做出准备。而且在新的岗位上他还要不断地处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调问题，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。
但是他还是渐渐适应了，并做出了成绩，之后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，当上公司最高主管时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，一想到明天就要上任，他就不免为此而担忧！
1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？
2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？
3.如果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些缺陷，才能使公司取得更好的绩效？
案例1.5
经理今天出差
总经理今天出差，你一直都是总经理的左膀右臂，他昨天把你叫到了办公室，叫你负责他出差期间的一些日常事务，但重大事情必须先跟他联系后在作决定。
像往常一样，你按时上班，处理自己原来负责的那一部分文件及报告，并将交给总经理的报告也做了适当批阅。当你正忙着的时候，总经理秘书小王来找总经理。小王因病请了几天假，她还不知道总经理今天出差了。“什么？那我们给威尔公司怎样的答复呢？”听到这句话，你猛然记起，今天是答复威尔公司的最后期限了。如果与威尔公司合作成功，它无疑将成为公司未来最大的伙伴。你知道总经理是很想得到这一合作机会的，但威尔公司所提条件中，部分条文让人难以接受。
“总经理忘了把他的决定告诉我。”怎么办？你不假思索地抓起电话，拨叫总经理的手机——忙音——对了，按照行程，总经理今天是到草原看原料的产地去了，发达的通信工具还没延伸到那里。怎么办？威尔公司在前几次磋商中，已经无意中表现出对我们公司拖延答复的不满了，如果这次还要延期，合作就很可能破裂；但同时，威尔公司的条件也太苛刻了，要达成协议需要做出很大的让步。显然，你不具备相应的权力。时针指向11点整，这时秘书跑步进来跟你说：“威尔公司的电话……”
1.在主持人介绍背景后，面对背景中的“你”该怎么办？
请分组讨论。每个小组可以从以下三方面来进行讨论。
（1）你可以代表公司吗？
（2）你可以有哪几种决策方案？请分析各决策方案的风险及优点。
（3）你应该怎样回答威尔公司的电话？
2.背景扩展如下：威尔公司的电话总算被你对付过去了，公司和威尔仍然有合作的机会，谢天谢地，你也终于联系上了总经理。他的答复是现在很忙，没办法估计此事，你可以自行处理。请讨论以下问题。
（1）“你”已经得到了足够的权力了吗？
（2）若是谈判不成功，“你”应该负全责吗？为什么？
（3）试从这个案例中，讨论权力的来源与责任的关系。
