20年后，新联想能否真能如柳传志所愿，成长为世界一流的公司？这仍是未定之解。但联想过去20年来的探路经验，对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传志来说，他已经远远领先于时代。距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远，临近北四环的科学院南路，耸立着几幢灰色、富有金属光泽的方形建筑：融科资讯中心。仅仅几年前，其所在位置上还伫立着一座较为旧式的白色楼房——这正是当年联想集团的总部，现在则成为拥有联想集团45%股份的联想控股的所在。
在他最常用的会议室中，悬挂着三幅雕版画：联想创业时借用中科院的传达室、后来多年盘踞的位于中关村的白楼，以及现在的融科资讯中心。就像在硅谷车棚中完成创业的戴维·帕卡德、比尔·休利特和斯蒂夫·乔布斯一样，1984年时，柳传志和11位同事在传达室这样一个完全与传奇无关的地方缔造了一个“传奇”
（Legend）。
上海人柳传志于1966年毕业于西安军事工程技术学院雷达系统专业，毕业后，他都在中科院任研究员，做了13年磁记录电路，直到1984年年初，40岁的柳传志得到了创业的机会。当时知识分子下海创业的典型方式有三种：靠批文、靠平价外汇、靠走私。虽然柳传志今天回顾起来也表示他是“做一步总结一步”，但从最初他就想做点大事。真正的困难在于，在整个中国经历了漫长的计划经济体制后，一心遵循市场规矩创业的联想必须创造一种突破传统的企业文化。一向尊崇常识的柳传志将其核心归结为两点：求实和诚信。对外，企业间要讲诚信，对内，则要避免“做违心事，说虚话、空话、套话”。
后来写就《联想为什么？》的作者陈惠湘刚进入联想时，恰逢北京展览馆有个产业博览会，任公关部经理的陈惠湘每天都回来报喜说签了多少大单子。柳传志感觉数字太大，不太可能，第二天就自己去考察，发现陈惠湘所谓签下的单子里，多数只是意向。后来柳传志在公司大会上严厉批评了陈惠湘，对方很奇怪：为什么在其他企业都是好事，到联想就变成不好的事了呢？
正是依靠着此种“反传统智慧”的努力，联想成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时，他们认为这依赖于柳传志为联想塑造了独特的核心竞争力，但柳传志对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境，一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立，这才是联想的最大成就。和外国公司相比，联想在“房顶上是有差距的，但底下的层面差距不大，甚至比他们做得好”，柳传志这样认为。早年他给外国公司做销售，有过深切体验，例如在销售中，如果有人利用此机会贪污，联想会十分果断地将其抓出来。而正是因为柳传志对企业文化的刻意塑造，至今联想内部没有明显的帮派之分，这也成为此次收购IBM的PC业务后，以杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。
1997年联想集团整合香港联想时，柳传志将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面，一个是机制体制，另一个是管理理念。后者由“建班子，定战略，带队伍”三要素组成：建班子是基础的基础，其关键是企业内不能分帮结派；定战略必须适合执行；而带队伍则一定要有企业文化。“不管正确与否，你自己一定要有一套理念，没有理念发展就困难了。”如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略，那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通——柳自己将其称为“妥协性”。
联想的改制筹划从20世纪80年代末开始，但直到1993年才正式对中科院提出请求，所要求者，并非一步到位的股权，而是分红权，且只要35%。得到许可后，一直到1999年，联想看到政府对中关村企业改制日渐重视，才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后，才终于获得购买的机会。十年帷幄，堪称其“拐大弯”思路的最佳体现。
其中的一个插曲是，当时提出改制的企业并不止联想一家，中央高层曾派审计公司到各家企业仔细查了三个月的账，最终得到改制审批的只剩下联想一家。“这证明我们确实是一个干净的企业。”
经过国家指定的审计单位的估值，按净资产计，打7折后，35%的股权价值3个多亿。购买股权的费用，正是积累7年的分红：分红权没有使用，因为税务的问题未能解决，只能先将利润记下来，恰好够用。“这件事情需要有很大的忍耐，要看得很透彻。今天虽然很多企业还没有做得太好，但是我们走了一步至少说明这件事是能做好的。”柳传志说。
2001年联想集团拆分之前，联想投资成立，由朱立南执掌。这一家专事风险投资的公司以3500万美金起家，在2003年年底增资扩股至1亿美元。其中如卓越网的投资收到良好回报。自2002年年底融科智地和天津顺驰集团合资成立了天津顺驰融科智地有限公司，开发天津瑞景居住区而获得不错回报，从此，联想控股在地产领域的胃口大开，2003年开始以20亿元买下200万平方米土地，在北京、武汉、长沙、重庆等地完成布局。由此前相当低调、加盟联想已有十年的陈国栋负责。
2003年，联想成立投资事业部，并在此后更名为弘毅投资。当年年底，联想控股以1亿元价格买下中银香港的价值约7亿港元的不良资产包；2004年中，联想控股又参与到高盛进入中国的投资过程中，参股由国内著名投资银行家方风雷筹建的高华证券。与此前亮相的“联想少帅”背景大为不同，掌管弘毅投资者为空降兵赵令欢。
关于联想控股近年来的多头出击，即使联想内部也不无惊奇。一个笑话是：柳传志将联想原来的食堂改造为“金白领餐厅”，随即使其30%的毛利率成为当时集团内投资收益最高的项目。这是柳传志的不甘寂寞，还是别有深意？柳传志给出的一个答案是，他创业20年来最大的遗憾，就是培养的人才不够多。而今天身为联想控股总裁，下面几个子公司各有人全权负责，他可以更多地投入于人才的发掘和培养。而当柳传志坚定地要把联想控股做大后，愈往前看，愈发觉得杨元庆所做的高科技领域风险还是颇大，为此柳传志更坚定了支持杨元庆的想法。“当需要去冒风险时，我作为股东代表还得有另外一块业务，即更平稳的更传统的业务。”柳传志说。但此后一段时间，他不得不频繁向外界解释这两个问题：收购IBM的PC业务是否太过冒险？为何坚定支持杨元庆？
在不少媒体与分析师看来，这两个决定冒了太大的风险。特别是力挺近年内饱受争议的杨元庆，似乎是柳传志过度执着于其“子弟兵”理念的一个误区。柳传志认为外界的评论过于随意，他当时的考虑很简单：“我在的时候，各方面条件比较好，我以为还会一直好下去，没想到杨元庆他们正好赶上IT业往下走，如果我真的做下去也未必有他做得那么好，毕竟精力不如他们了。”至今少为外界了解的一点是，柳传志面对他人对杨元庆的强烈质疑，已非首次。两次的区别在于，上一次杨元庆威信更少，联想所遇到的挑战更大，柳传志所承受的压力也更大：“这次收购是取得更大成绩的问题，当时是活命的问题。而当时我对杨元庆的了解程度还不算高。”
那是在1994年，因之前一年海外品牌的强势攻击，联想未能完成预定目标。
为破釜沉舟，此前担任CAD部总经理的杨元庆被启用。年轻气盛的杨元庆很快制定出一系列积极变革措施：精简队伍、专心于分销体系、改善激励机制……但他在无意间触及了联想内部其他部门的利益。为了PC事业部能够轻装上阵，杨元庆要求对接手的部件重新设计成本结算方式，这种违背联想以往销售法的提议受到公司内部颇多反对，一位副总甚至对柳传志表示，给杨传志的支持太多，旧规矩被打乱了。事后柳传志承认，当时他的压力很大：“旧规矩被打乱了，新的没建立起来怎么办？”所幸，在坚定支持杨元庆之后，联想迎来了一个好结果：到2000年，联想的市场占有率上升到25%，成为国内市场老大，而康柏、IBM、惠普加在一起的市场份额由21%降至10%。“这对中国的信息化也有很大的好处，要不然PC机价格会高得不得了。”虽然此前的成就一度为杨元庆带来极高威望，但过去三年中，关于他缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的质疑之声不绝于耳，柳传志从未考虑过更换杨元庆？“确实没有，”柳传志直白回答，“好的领导人可遇不可求。”在他看来，杨元庆的诸多进步是难能可贵的：杨元庆始终把企业的利益放在第一位，上进心强，并具备不错的学习能力。最让柳传志感慨的是当年尚不懂得与外界妥协的杨元庆已经变得圆通起来，如在新联想是否该设中国和美国双总部的问题上，杨元庆就更多考虑安抚美国员工，而应允在美国设立单一总部。但仅是认可并不意味着他会放任杨元庆不停试错。一位联想高层表示，从2003年8月开始，联想对过去所提的“三年计划”进行反思，并对未来三年作出规划。最初的反思还停留于战术层面，但在柳传志的带领下，反思逐渐深入，并提升到战略层面。战术层面上，柳传志承认，在这几年中联想形成的一个问题是，较之他当政时，专门负责执行工作的企划办能力不够强：“我管的时候手中始终有个比较强的企划办，这个人能力不行我就换人，一直调到够强为止。”
但更严峻的问题是：多元化导致杨元庆精力太过分散，以至于市场环境改变时，杨元庆难以作出最合适的应对。其时，网络复兴、IT服务前途迷茫、手机产业迅速进入薄利时代，而联想的核心业务PC正遭受着戴尔电脑强烈的进攻。联想的无奈可想而知：在整个市场都在冷笑联想未能在曾斥以巨资的互联网上坚持到盈利之日时，联想所欠缺者并非坚持能力，而是精力有限——如果当时还将赌注押于网络之上，联想在PC市场的溃败可能更为严重。
即使对于见惯世面的柳传志，这仍是一个不小的教益：事业部制直接显现了联想在执行层面的力量不足，如果采用权力更为分散的子公司制，又因各部门人员能力不足，可能进一步失控。“韦尔奇对我来说是很神秘的，他怎么能在事业部制度下实现那么大规模的多元化呢？”柳传志的困惑至今未能得到答案。在无法解答这个问题之时，选择只有一个：将全部精力集中于单一或至多两元业务上。2004年年初，联想集团宣布重返PC战略，外界则致以诸多批评之声，认为这是联想集团丧失锐气的表征。但对于当事人杨元庆而言，改变带来的直接效果是他的时间更多，即使在年底完成对IBMPC的收购，出任董事长的他仍只需花40%的精力用于与IBM的合作，另外60%的精力放在国内市场与戴尔等挑战者的对决之上。之所以敢于在如此内外交困的情况下迈出收购这一大步，仍是因为这次收购准备足够充分，“理论上讲不会有什么很意外的事情”。
2003年年底IBM主动与联想接洽收购PC业务之事，柳传志比以往更强调“把问题想透彻”，先按照其“退出画面看画”理论将宏观层面的问题——联想国际化需要什么？跟IBM合作，到底能不能得到想要的东西？有多少风险？我们要付出多少的代价？——逐个看清，这是最初决定是否推进谈判的关键。决意之后，则对每个细节问题进行深入研究，以避免潜在风险。在很大程度上，这是对之前的多元化问题考虑不足的一种矫正。
在与IBM的整合尚需时日之时，联想迎来了一个好消息：2004年第三财季，联想在PC战场上扭转了局面，利润和营业额达到全面增长。柳传志认为此次变革已经取得了收效：“第一季度做得很累，第二季度情况好转但还表现不出来，如果第四季度真的做得好，就真的表明变革成功了。”
1.从案例中分析，一个优秀的领导者应该具备什么样的素质特征？
2.怎样才能成为一个优秀的领导者？
