杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司之一，建立至今已200多年。在这200多年中，尤其是进入20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。
1.成功的单人决策及其局限性
历史上的杜邦家族是法国王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
19世纪中叶，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一副军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
这套管理方式无法言喻，也难以模仿，是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速账款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万美元，但其后来却成为行业的首领。
在亨利时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：
（1）公司规模不大，直到1902年合资时才有2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助，任职期间，他亲自写的信不下25万封。
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执行委员会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
3.充分适应市场的多分部体制
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%100%，垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
4.“三头马车式”的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下适应需要的。例如，20世纪60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执行委员会，并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
20世纪60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了“三头马车式”的体制。
1971年，科普兰又出让了董事长的职务。
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能做出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：
“‘三头马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施。”
20世纪60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙纤维，挤入了钢铁工业市场。
所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。
1.在杜邦公司的发展过程中，建立了哪些组织结构？
2.杜邦公司的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？
3.从杜邦公司组织机构改革的实践中得到了什么启示？
案例5.7
新光集团的组织变革
新光集团公司要进行组织结构变革，以解决价值10亿美元生产项目的生产成本高昂的老问题，并且迅速适应引进新产品项目的要求。在过去的10年里，公司市场份额及投资回报率一直在下降。为了解决这些问题，公司高层召集了组织以外的组织发展顾问来进行诊断。他们在与各层次的人员进行了几次座谈以后，举行了一个由高级管理层参加的信息反馈会议。对经营问题的诊断认为，原因在于组织的职能不适应已经变化了的、更具竞争性的市场环境。所以，推荐使用矩阵组织结构，并改造企业文化。
在一年之内，顾问们与管理层举行了一系列会议，讨论这些建议及其在组织发展方面的运用。管理部门承认诊断基本上是准确的，但是需要时间来讨论并验证矩阵组织结构的效用。在一次会议上，确定由三个小组来分析研究职能式、分散化的产品部门制及矩阵组织这三种组织形式的优缺点，所有生产线可以共享这一信息，使管理部门确信，选择矩阵组织结构是正确的。
高层管理部门与顾问们就向新的结构转变的计划多次碰头商议。最终确定了新组织的具体框架，开发了双重工作绩效评价程序，决定根据群体的工作绩效对群体成员进行奖励，确定了经营群体的主管及其成员，对新的资金信息，尤其是经营上的投资成本与收益问题也达成了一致意见。
与此同时，最高管理层举行了一次团队建设式的会议。每个群体成员都得到了有关个人效率问题的反馈，与效率低下作斗争。其中一名主管人员收到了有关他工作方面的不良反映。所有成员都感到，团队建设式的会议为增加信任及更公开地表达不同意见做出了贡献。
在最初的诊断过去一年之后，公司宣布矩阵管理层由近100人组成，并制订了对这些人进行一天训练的计划。选择了一名组织内的顾问（组织发展方面的专家）来帮助实现这种转变。同时，指定由主管人员组成的组织发展指导委员会协助对进展过程进行诊断并就改进问题提出建议。个人及群体的许多会议的宗旨皆在于解决这些问题。每一个经营群体都举行了特别的会议，确定规范及所要解决的问题。
一年半之后，矩阵组织结构初具雏形。有两名职能部门经理被另两位更适合矩阵形式的管理人员所取代。然而，还有一系列的问题，例如对经营群体授权问题及与履行决策有关的责任问题，仍然没有得到解决。另外，又出现了一名经营群体的主管人员不能胜任工作的情况。
1.新光集团的组织结构变革是如何进行的？
2.矩阵组织结构显示了什么优势？带来了什么问题？
3.从这个案例中，我们可以对矩阵组织结构做出什么评价？
