在年终结算时，格力电器拿出1亿元，奖赏同舟共济的大小经销商。发奖的现场，看着大家欢聚一堂，董明珠当众高声重申格力电器的主张——商业从来都是一个多赢的游戏，任何一个环节没有利益，这个游戏就无法持续玩下去。一个优秀的企业，不仅要对自己负责，还要对消费者负责，对经销商负责，对中国家电行业的健康发展负责。
不要以为固执是董明珠成功的原因，在拒不降价的背后，是董明珠更多的付出和劳动。她要不断地鼓励业务员，给他们信心；还要不断地跟经销商沟通，让他们看到不降价所带来的长远好处。
从不降价到率先降价的转变
在董明珠刚当上经营部长不久，就发现以前生产的1.9万套单冷分体机还压在库房里，占用了大量资金。这些空调主要是大家认为款式过时，将之列入淘汰产品。董明珠觉得这批货要是不卖出去，就这么当淘汰品堆在库房里，太可惜了。她去找领导商量怎么处理这批产品。领导倒是痛快，立即就做出决定，每套降价300元处理掉。
降价销售当然对经营部有利，但董明珠觉得这样做不对，因为从长远看，这样做对企业是没有好处的。要知道，在激烈的市场竞争中，价格问题往往是以个焦点。特别是近几年来，空调厂家在价格上做文章的事情屡见不鲜，或降价销售，或低价甩卖，最后完全步入了恶性竞争。
另外，价格是一个综合指数，包括成本、服务、利润等。每一台空调都是技术人员和工人们倾心尽力好不容易才生产出来的，合理的定价不应该轻易改变。再进一步说，董明珠是从销售第一线被提拔上来的，多年的营销经验告诉她，对消费者来说，并不是货越便宜越容易销售，每个价位有每个价位的需求人群。要是轻易降价，会让消费者起疑心，担心产品质量是不是有问题。要是这样，产品反而不易售出了。
考虑到这些因素，董明珠又一次做出了不降价的决定。这一次倒是没有高层领导的阻挠，而最基层的业务员却叫苦连天。这正是1995年的1月，天寒地冻的季节，让业务员去销售单冷空调，难度也太大了吧。
董明珠虽然价格上坚持不降，但却采取了比较灵活的变通方式。她规定每卖掉一台奖励50元，但若是完不成销售任务，每台要扣100元。
往前走是奖励，往后退是罚款，谁都知道怎么做才对自己有利。
不到一个月，这批空调就在“大棒加胡萝卜”的威逼利诱下全卖掉了，企业直接增创利润500万元。董明珠用她的方式，再一次创造了一个销售奇迹。
营销中的技巧和方法固然重要，但信心更是重中之重。如果没有信心，谁能够在寒冬腊月卖掉一批单冷空调！而这种自信心的产生，则源于维护公司的利益，保护国家的财产。
董明珠之所以一直坚持不降价策略，是因为她觉得格力在销售上必须达成两个统一：一是公司的发展目标与经销商的发展目标一致；二是厂、商之间的利益与消费者的利益一致。厂、商之间没有共同的发展目标，不是为了向社会提供最好的产品和服务，不可能走到一起；而厂、商之间都只是将自身利益视做最高利益，无视消费者利益的，也无法结成营销同盟。
这是两个非常简单的道理：只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益；只有满足消费者根本利益，才能在市场上立于不败之地。
然而，最不喜欢打价格战的董明珠，也会在恰当的时机采取降价措施。不过，她可不是在用降价的方式争夺市场份额，她是要让利于民。
2001年，格力发生了两件“大事”，一是朱江洪由总经理改任董事长，董明珠升任总经理；二是一直反对打价格战的格力，一改多年来以稳健着称的竞争策略，采取了部分主力机型阶段性让利的措施。在空调旺销季节采取“降价措施”，难免不让人怀疑，董明珠是不是也要用价格战来争夺市场。还有人在猜测，格力是不是在清理库存。
对董明珠在格力中的成长轨迹有所了解的人很快就会明白，以董明珠的个性，这两种猜测都是站不住脚的。首先，董明珠认为打价格战是一个很掉价的事情，她宁肯在产品质量和服务上下工夫，也不会用价格战来抢夺市场；其次，董明珠是一个以公司利益为重的人，刚当上经营部长她就清理过一次库存，她不但没有降价处理库存，反而在寒冷的季节把库存的单冷空调全部卖掉。
面对各界的猜疑，董明珠揭开了这次主动降价的原因：库存一般指的是旧机型。人们容易发现，市面上格力降价的机型都是当年首次面市的新机型，如“风采”、“蜂蝶”等。这些产品缩小了体积，但保证了制冷量，是技术的创新为格力降低成本让利消费者提供了可能性。现在这些产品的货源已全线告急，不存在卖不掉、有库存的说法。
这让无法理解董明珠思想的人以为她是在唱高调，然而几年之后，董明珠再次用行动证明了她让利于民的决心。
2007年，一直高涨不跌的铜价突然跌了下来。铜价回落，在大部分空调厂商还在徘徊观望的时候，格力空调在四川就已率先举起了“降价”大旗：部分机型价格下调，5P柜机最高降幅达10%以上。这是在2006年度因原材料价格持续上扬导致各品牌纷纷涨价以来，空调行业首闻“降价”声。
对此，董明珠称，“格力空调降价在1月份就已经在全国全面实施，因为格力认为企业不应该把铜价下降带来的收益变成自己的利润，而是应该把它反馈给消费者”。董明珠继续表达了格力“让利于民”的决心：“2006年铜价上涨时空调企业普遍上调了价格，当时消费者也表示了理解。那么现在铜价回落了，企业也应该从保护消费者利益的角度出发，根据铜价的回落情况降低空调价格。这样，即使将来铜价又涨了，我们再把价格涨上去，消费者也都会理解。”
格力在明确表示空调全线降价前，并未对外发布相关消息。对此，董明珠表明了她的观点：“现在不是空调销售的传统旺季，这次价格调整我们之前一直没有对外宣传，因为我们并不是想炒作一个概念，让大家都来买我们的空调，而是想把铜价下降带来的收益实实在在地回馈给消费者。”
虽然这次降价落实到消费者的头上可能就只有几十块钱，看起来微不足道，但是却可以从中看出格力诚信经营的理念。确切地说，这是一个企业经营应该具备的道德标准。和那些因铜价降而趁机赚取几个亿利润的企业相比，格力的企业责任感尽显无遗。
在降与不降之间，董明珠总是用她做事的原则，进行着让人难以猜测的选择。不过，我们坚信，无论哪一种选择，她都是在为企业负责，为消费者负责。
返利经销商
自古有云：“当局者迷，旁观者清。”
商场上，越是行业内的专业人士，越是在创新上难以跨越惯性思维的困局。很多时候，很多人正是由于对行业内的规则和现状过于熟悉，以至于即使有了新鲜的创意和想法，也不敢轻举妄动。因为他们对行业内的现状太熟悉了，所以也就更清楚某些创意可能会遇到的困难。这时候，外行人反而会因为什么都不知道，根据自己的理解却能找到解决问题的办法。在内行人看来，外行人所提出的解决办法可能显得幼稚无知，一点都不现实。但是谁敢肯定地说这些“不现实”的方案就不能变成现实呢？
董明珠并不是空调行业的外行，可以说是空调行业的“专业人士”。她的行为也证明了她是一个超越于行业规则的行业中人。她像一个为了实践自己的理念而积极“入世”的思想家，不断用自己的方式来验证自己理念的正确性。
董明珠看似不合常理的改革措施，却得到了经销商的拥护和爱戴。有位经销商说：“一些公司销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己另开公司。格力不一样，完全靠我们经销商。”1995年，董明珠发明了至今让人们都称赞不已的“淡季返利”政策，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样把“钱-货”关系，变成“钱-利”关系，既解决了制造商淡季生产资金短缺问题，又缓解了旺季供货压力。
随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。于是，一种全新的厂商合作模式出现了。
淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商。这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺的问题，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。经销商也可以从中得到两种好处，一是格力电器保障在旺季时向其提供充足货源；二是格力电器会支付合理的利息。
这就是董明珠独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年格力淡季回款比上年增加3.4倍，达11亿元，为1996年与春兰总决战作好了市场准备。而对经销商来说，格力电器不仅保质保量地供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠得多。
1996年的“凉夏之战”，在董明珠拒不降价的策略下，很多格力的经销商不可避免地受到了程度不一的经济损失。这不是董明珠想要看到的，她不但要保持格力的利益，也要保持经销商的利益。为了补偿经销商的损失，董明珠决定拿出1亿元返利给他们。不过，不付现金，而是根据每位经销商销售额的多少，分别打入下一年度。这就是董明珠的又一个发明：年终返利。
毫无疑问，年终返利对提高经销商的积极性起着极大的作用。经销商为了得到更多的返利补偿，就不得不更加努力拓展销售网络，这样一来，格力的销售额也就跟着急速上升。不过，年终返利也存在着一个弊端。一些经销商如果预估到格力能够带给他们5个点的年终返利，他们就会在销售产品时自主降低3个点的利润给消费者，即使这样，他们仍然能够赚两个点的利润。并且销量越大，他们得到的返点也会越高。还有一部分经销商，根本就没想着靠卖空调赚钱。他们以什么价格进货，还以原价卖掉，赚得不是市场的钱，而是空调生产商的返利。
经销商的这种不规范操作，虽然使自己的利益受到了保护，却严重损害了上游生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱，无论对产品的信誉还是市场的稳定都不是一件好事。
更为严重的是，由于年终返利政策，格力的一些经销大户开始炒卖，把格力空调从一个地方运往另一个地方倾销，虽然当时不赚钱，在年终却能得到补偿，同时还可以打击对手。一些实力有限的小经销商受不了这种竞争，开始退出格力，经销其他品牌的空调。
面对年终返利所带来的不良后果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。1997年格力产品开始实行条形码，限定区域，不允许跨地区销售，目的就是为了控制产品流向，防止冲货现象。但即使这样，仍有经销商私下冲货。以湖北为例，它地处华中，四通八达，最容易冲击全国市场。1997年实行条形码控制产品流向后，仍不足以控制它的辐射，产品到了江西、河南、广东、重庆，连二级经销商也开始炒卖。
董明珠意识到采用条形码的方式弊端极大，如同筑坝堵洪，堵肯定不如泄好。虽然1997年格力的销售额再度排名市场第一，但如果不能及时对这种现象进行规范，格力的未来也是很难预料的。
在这样的背景下，董明珠推出了格力模式。此后一系列的创新措施，让格力获得了充足的视野，也让董明珠成为了大家关注的焦点。
但是，作为空调生产商，格力仍然要面对许多客观困难。空调是季节性产品，通常第一年9月份到第二年3月份是销售淡季，4月份到8月份是旺季。因此，所有空调厂都实行淡旺季两种价格：3月31日晚到4月1日凌晨，一夜之隔，空调出厂价至少有两个百分点的利差。
两种价格自然意味着两种不同的利润。大多数空调厂都在想同一个办法：如何把旺季提前一个月，也就是由4月份提前到3月份，这样销售旺季就可以多出一个月来。
此时董明珠表现出了她与众不同的逆向思维——就在别人尽量想把销售旺季延长一个月的时候，她却别出心裁，宣布格力空调淡季延长一个月，4月继续执行3月的淡季价。
此招一出，石破天惊，舆论一片哗然。
经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。她这一招刚一出台，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进3个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，按4：4：2的比例进货。现在格力突然延长淡季1个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍然能够以淡季的低价在格力进货。这家公司的总经理立即告诉部下，全部进格力空调，并一下打8800万元的款给格力。
经销商的钱都已经打到格力的账上了，众多的空调生产商这才回过神来。多年来，他们一直都在研究格力的经营策略，这一次当他们醒过来的时候，又晚了。他们只能再一次发出长叹：“董明珠也忒狠了，这么多年，我们怎么就没有想到这一招。”
说董明珠狠，那肯定是对她不公平的评价。客观地说，董明珠能够获得这样的成功，还要归功于她那企业家的思维与情怀。一个真正的企业家，是不会被某一点、某一时的利益而诱惑的。假如每一个厂家都能够像董明珠那样考虑经销商的利益，考虑消费者的利益，他会不会也能想出很多“绝招”呢？
独辟营销渠道
格力电器数年来由小变大、由弱变强的辉煌，靠的就是格力的渠道。尽管空调行业原材料价格不断上涨，行业洗牌进程大大提速，但格力电器始终保持着行业的优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升，空调产销量和市场占有率稳居全行业首位。格力电器取得如此的业绩，其原因就是对空调渠道的独特布局和有力的掌控，成为其制胜的关键，使之成为空调业的“单项冠军”。
目前，格力电器的销售网络遍及全球100多个国家和地区，全球用户已经超过4000万，其中自主品牌已在60多个国家和地区销售，并进入了许多国家和地区的主流销售渠道。一个曾经年产量不过2万台窗机的小企业，在10多年间就成长为年产能超过1500万台（套）的世界名牌企业，格力电器以坚毅而务实的步伐，一步一步接近自己的梦想！
