其实，开放网络评论，是陈年对卓越经验的借鉴。自建物流，也是卓越经验的照搬，这和PPG完全外包物流显然不同。
“最初自建物流最主要的原因，是为了资金回笼快。”陈年说。在卓越的经验告诉他，很多消费者选择货到付款，如果将物流外包给第三方快递，资金回笼将会有账期。而经历了今年年初的物流困境之后，陈年意识到消费者在互联网购物后，心理上的需求是能尽快看到货品。他决定在北京、上海和广州建立自己的物流仓库这三个城市是中国网络购物环境最成熟，也是VANCL订单最多的城市。
据VANCL现在的物流负责人王先生介绍，北京的仓库面积接近5000平方米，上海和广州的仓库各2000平方米，VANCL在全国的物流队伍达100多人，不过他们只配送1/3的订单，目前外包了2/3的物流给宅急送、腾讯达等物流公司。他透露说，VANCL目前每天往全国配送6000张左右的订单。北京是订单最多的城市，每天要配送3000多张订单。
其实，物流部门也是VANCL的一个盈利中心。目???在VANCL网站购物的金额如果低于200元，消费者将自行承担物流费用15元。实际上，每一单同城快递的直接成本是6元（不包含管理成本和仓储成本等），当订单规模增大后，物流部门将通过规模效应获利。
在VANCL远离市中心的大仓库里，一些工人在忙碌地拆开从加工企业送来的衬衫、T恤和休闲裤，一一检查并贴上VANCL的标签，重新装在银色的VANCL盒子里。
从2007年至今，这些产品在逐渐增多。从衬衫，到POLO恤，再到男式内裤、休闲裤，VANCL在不断地扩展产品线。
“我们每个月都会上新品，只有不断扩充产品线，才能产生更多销售。”陈年说。PPG也在2008年尝试扩大产品线，但是速度比较慢。目前PPG有4条主要的产品线，而VANCL已经扩充到9条，包含了衬衫、裤子、T恤和袜子等。“POLO恤的毛利更高！”陈年透露，目前POLO恤的销量已经远远超过短袖衬衫。PPG的理念是只做少量的产品线，而陈年在跟随一段时间后，运营理念回归到互联网思维：“在网上，货架是无限的。”
分道扬镳
开放互联网评论功能、自建物流、不断扩大产品线，这些策略，无一不是VANCL对PPG模式的优化，但是和国内所有衬衫直销网站分道扬镳，则是在VANCL选择了大规模的互联网推广之后。
在讨论VANCL与PPG走上截然不同的道路之前，我们先看看轻公司的资金流。其实，业界对于轻公司的误解是，一家公司不需要投入太多便可以做生意。在中国制造过剩的背景下，生产可以借用企业外部的资源，企业如果有客户抓获能力，便拥有较强的议价能力；渠道则是搭建一个网站便可以开始销售，也无须在现实世界开设门店。
实际上，VANCL在开业第一天，因为没有推广，只有寥寥几笔订单。这种建立在呼叫中心和互联网渠道模式上的无店铺直销企业，必须要依靠投入大量资金推广，才能令消费者在茫茫网海中发现这家店。
问题是，如何才能实现低成本、高效率的推广？
“中国人太喜欢看电视了！”PPG公司总裁李亮曾经说过。这是他对中国消费者的认知，因此PPG热衷于在电视上投广告。
的确，中国人对电视有着全民投入的迷恋。据央视发布的2007年全国电视观众抽样调查，2007年中国4岁以上观众总数为12.05亿人，95.05%的人经常或几乎每天都收看电视。
可是，电视对于一个互联网直销品牌来说是否有效？PPG至今没有一家线下的门店，完全靠呼叫中心和互联网推广衬衫。记者曾疑惑为何PPG不在互联网上投放广告，“互联网广告只适用于成熟品牌做推广，新品牌的建立仍然要在传统的媒体投广告。”这是在今年3月，李亮给记者的回答。他认为，尽管是一家新模式的公司，但是其做品牌的方式仍然和传统品牌的建立别无二致。因此PPG的广告投放都集中在电视和强势的平面媒体，它们曾为PPG带来了可观的销量。
PPG并不是没有试过互联网推广。李亮透露，PPG发展早期曾经在门户网站上投过广告，但是效果并不理想。2007年PPG还推出过网络渠道加盟计划，即加盟者可以将PPG的网站链接在自己的主页或者博客里，如果能为PPG带来销量，PPG将与其分账。但是该计划也因收效甚微而取消。
在李亮否认互联网推广作用的同时，VANCL却已经找到了互联网低成本的推广方式，并且令VANCL的销量呈井喷状增长。2008年3月，VANCL的销售额突破了2000万元。
实际上，转机出现在1月，VANCL的副总裁钟恺欣在进行广告投放时，试探着选择了一些网站联盟投放，和传统媒体投放不同，由于互联网行为的可视化，投放在网站联盟的广告是按效果分账的。
互联网上的广告能精确到监测每一单销售、每一个有效点击的全过程，从而对广告效果有了更精准的判断，广告投放成本也变得更低。这为VANCL展示了一条全新的道路。“网站联盟为VANCL带来了纯粹意义上的互联网生意第一桶金。”陈年说。
中国目前有超过150万个网站，但是绝大部分都是散落在互联网各个角落、像沧海一粟般的小网站，但是如果把它们组织起来就能够形成巨大的流量，甚至可能超过了中国最大的门户网站新浪网，目前众多的网站联盟是一些有广告主资源的公司，它们直接用利益把这些蚂蚁串在一起，然后自己作为这些小网站的利益代理人去和广告商谈判。
实际上，互联网的组织能力，串起了VANCL、网站联盟和众多小网站这个利益链条。它们按照一种更轻灵的模式实现利益共享、透明分账。这种分账效应为VANCL带来了切实的销量增长，而且令VANCL在资金投入上更“轻”。
2008年1月，VANCL第一次突破1000万元的销售额，而且来自网络的订单和传统媒体的订单各达到50%。这令陈年的创业团队感到兴奋，因为网络订单的增多意味着无须投资过多呼叫中心席位，无须投资过多先付款后知道广告效果的传统媒体，无须大量印刷产品目录以及邮寄。而这些都是作为互联网直销品牌通常要支出的成本。
从2月开始，VANCL便开始在互联网大力投放广告，除了网站联盟外，还有P2P客户端，如迅雷和电驴以及三大门户网站，而且全部采用按广告效果付费的模式。“三大门户网站都是以广告位组合打包的方式，以一个时间周期之内的广告效果计量，和VANCL实行保底分账。”陈年说。
2008年4月，我在陈年的办公室见到了VANCL的后台数据，销售排名前10位的媒体中，各类型的互联网媒体高居前几位，它们为VANCL带来了占总销售量70%的订单。从这些订单来源中可以看到，VANCL与PPG的消费人群开始出现了分化，除了传统媒体的投放针对的同一个群体形成交集，VANCL发现了一个新市场，即互联网人群。更进一步的是，网站联盟、P2P客户端这些高居前位的网络媒体显示了VANCL的消费群体是对互联网应用非常熟悉的人群。当然，《读者》也列入销售前10强媒体。
与此对应的是，当时VANCL的销售额已经逾千万元，但是呼叫中心仍然仅有60多席这和国内所有的直营企业都不一样，大部分既有目录销售又有互联网销售的企业，互联网销售通常只占10%左右，VANCL第一次创新性地改变了这种状况，网络订单占到总销量的70%，值得一提的是，VANCL的推广费用并不高。“4月的广告投入是数百万元的量级。”钟恺欣说。而PPG在达到日销售衬衫1万件的规模时，广告投入是每月上千万元。
首信易支付是与VANCL合作的一家第三方支付平台，通过支付工具，首信易支付组织了一个动态的价值网络，即与之合作的电子商务网站成为以首信易支付为核心的利益共同体，大家通过互惠的方式吸引消费者，最终实现利益共享。比如消费者如果通过首信易支付进入VANCL购买衣服，那么可获得交易额16%的返点，这部分现金将存在首信易支付的账户里，消费者可用其在首信易支付消费这个联盟里的产品或者服务。如果该消费者再次通过首信易支付购买其价值网络的网站的产品或服务，从后台来说，这16%的现金由VANCL支付，作为对消费者使用首信易支付的回馈，另外VANCL还将支付1%的佣金，后者是与首信易支付合作的分账比例。
通过各种网上分账行为，VANCL借力于互联网透明分账的游戏规则，以轻资产的方式吸引消费者。目前，VANCL网站的点击注册比例约为10%。“只有流量的基数做大，才有可能获得更多的消费者。”陈年说。
“VANCL的可贵之处在于，它比PPG更善于利用互联网，‘轻得更彻底’。这是它快速成长的真正动力。”VANCL的一位风险投资商说。
在2008年底，VANCL迎来了可贵的盈利，但是陈年却订下了2009年的计划通过不断扩充新的产品线扩大销售额。现在，VANCL不只是一家衬衫销售网站了，而是涵盖了衬衫、休闲裤、内衣、家具用品、皮鞋等多样化商品的零售网站。“尽管扩大产品线会令VANCL短期内回归到不盈利的状态，但是规模非常重要。”陈年认为，企业的框架搭好了，才是往里填内容，而VANCL，可扩展的空间还很多。
轻公司并不是企业一成不变的常态，而是一个动态的发展过程。当行业准入门槛越来越低，竞争成本越来越高时，为了保持竞争优势，轻公司有可能从横向的平台向产业链进行纵向延伸。即使逐渐变“重”，轻基因却成为企业的DNA，令企业对市场保持着高度的敏锐。
无论是创业型公司，还是传统老牌企业，对“轻”都有着强烈的渴望。因为“轻”意味着轻灵的供应链、灵活的反应速度、卓越的市场能力、轻资产的杠杆增长、低成本地快速成长……
当大家都在谈论如何利用互联网培育自己的轻基因时，一个有意思的现象是，那些曾经作为标杆的轻公司，却在逐渐地转入“重”的轨道。
当年电脑业的黑马以互联网和呼叫中心销售电脑的戴尔现在已经“落地”进入了沃尔玛等零售卖场。
中国第一代轻公司美特斯邦威建立了自己的直营零售店。
擅长于借资源进行杠杆增长的利丰集团频频出资，以重资产的方式进行跨国并购。
京东商城在未来的5年时间里计划投资3亿～4亿元人民币到物流平台上。
……
既然“轻”是如此具有诱惑力，为何这些企业却要朝着“重”的方向发展？这令业界对轻公司再次质疑。
从前面的讨论中我们看到，轻公司打通了产品制造链和商品流通链之间的数据传递“瓶颈”，从而为各类数据的传递建立了一个可视化的双向信息通道，而轻公司往往在商品流通链最接近市场的加值层面建立一个横向的平台，通过互联网组织等轻资产渠道获取客户资源或者市场信息，再根据市场需求进行资源的反向匹配。
通过这样的模式，轻公司能以极低的成本快速地切入产业链，往往获得了快速成长。然而，当行业准入门槛越来越低、竞争成本越来越高，为了保持竞争优势，曾经立足于产业链某个价值层面、进行横向发展的轻公司们不得不开始纵向延伸至产业链的上下游，从组织外骨骼资源变为自己控制资源。
我们在前一章“轻公司的疆界”里讨论过了轻公司在发展中普遍会遇到的问题，一些轻公司在遭遇“瓶颈”时，通过掌控更多的资源来获得实力，加强自己在开放性平台中的中枢地位。
尽管逐渐变“重”，但是“轻”的能力却成为这些企业在未来竞争中的独特优势，这样的基因令企业在即将到来的商业环境中占有先机。
