现在，活跃的风险投资给了中国市场上创业者们更多的新机会，那些轻公司无一不是借助资本的力量，“以资金换资源，再以资源换资源”即新兴公司通过风险投资完成原始积累，搭建一个开放性平台后，用自己获取的大量客户资源，去反向换取产业链上游的制造等资源，而非以重资产的投资方式去获得实体的制造资源。
风险投资尤为喜欢某个行业里的颠覆者。当一家行业的新入者通过创新，对该行业产生了极大的影响时，风险投资的介入会大大加快新兴公司的市场占有率，在行业中稳固自己的市场地位，这也是资本杠杆的作用之一。
我们可以看到太多的轻公司借助资本的力量实现了初期的规模化成长。中国最大的3C在线销售网站京东商城便是风险投资的受益者。
2007年，京东商城的创始人刘强东在风险投资商今日资本的总裁徐新的办公室洽谈融资时，徐新问刘强东需要多少钱，后者报出了200万美金的数额。徐新给了刘强东一个大惊喜，她说：“你还没有尝到钱的威力，至少需要500万美金，而且还要再加500万美元。”
结果，第一轮融资，京东商城就融到了1000万美元。随后的一年内，京东商城又融了2100万美元。
并不是徐新挥金如土，在这个案子里，风险投资商的逻辑是：当一个新兴行业正在崛起时，如果市场的领先者跑在了前面，就一定要通过资本的力量迅速地占领市场，以更快的速度获得规模，也就由此形成后来者进入的壁垒。如果在风险投资的帮助下，其市场占有率或者知名度要比第二名拉开2～3倍的距离，那么这家企业被第二名超过的概率就会很低。所以，这时候的风险投资往往不惜一掷千金。
不过，在中国市场上，也有大量融到风险投资的企业最??却陷入颓势，PPG和ITAT便是风险投资失败的案例。其实，仅仅是对技术、商业模式以及行业的判断其实并不足以保证成功，作为企业管理层的人的因素也起着关键性的作用。这些综合因素将共同决定企业的命运。
无论如何，在中国市场上，那些爱冒险的资本融入，给创业者们带来更蓬勃的活力。
从消费端引发的商业变革，正在改变我们所处的商业环境。基于互联网之上的组织能力和市场能力，不仅是那些新兴企业所具备的特质，也是在旧商业法则里打拼的传统企业所亟须的能力。我们提炼出一些轻公司共性的基因，它们在一些优秀的传统企业身上逐渐体现出来，新的商业法则由此而诞生。
我们所看到的轻公司，几乎都是在最靠近市场的地方，以互联网等轻资产的渠道抓获用户；抑或是将互联网这种双向透明沟通机制映射在现实商业环境中，以市场需求作为自己的核心引力，在过剩的中国制造中反向进行资源匹配，实现低成本的借资源增长。
尽管那些新兴公司还在探索之路上前行，但是这种由互联网引发的自消费端的商业变革，不仅仅影响着那些意欲创业的新兴企业，同时也给了习惯于传统商业法则的老牌企业以震撼。
尽管各行业的轻公司多种多样，但是仔细剖析这些轻公司，它们却具备了一些带有共性的特质，而这些特质也能为传统企业引发创新的浪潮，从而改写商业规则。
这，就是轻基因。
传统企业的焦虑
无论是鼎鼎有名的老牌企业，还是名不见经传的中小企业，在互联网的冲击下，他们的焦虑多种多样，但是归根结底，却是如何培育自己的互联网能力，抓住游走在虚拟和现实渠道间的消费者们的心。
互联网经验从零开始？
纵然在传统商业世界里已建立了显赫王国，那些传统企业也不敢对互联网这个新兴市场掉以轻心。然而，在对互联网市场的尝试中，它们显得非常生涩，所有的经验将从零开始积累。
2008年6月，诺基亚在淘宝投放了一则“粉系列”广告。所谓“粉系列”是指诺基亚5610、5310等4款音乐手机的粉色版本。正值促销期，诺基亚将淘宝作为广告投放媒体之一。
对于粉系广告的投放方式，北京兴长信达科技发展有限公司副总经理邓罡显得有些失望。这只是一则单纯的网络广告，消费者点进去后，并不能链接到诺基亚的淘宝店或者网上商城。粉系列广告就像一阵风，投放后也就消失在人们的记忆中，并没有对诺基亚的这几款机型的网络销售带来任何提升。
兴长信达是诺基亚和摩托罗拉等手机品牌授权的网络经销商，在淘宝开设了诺基亚和摩托罗拉等品牌的官方授权旗舰店。
邓罡的抱怨并不是没有理由，宝洁也时常在淘宝做广告，却显得很有经验。2007年宝洁在淘宝上投放过旗下的博朗剃须刀广告，直接就链到当时品牌商城的吉列博郎专卖店，这家店成为淘宝的剃须刀销量第一名。
从2006年起，宝洁美国总部已经大幅削减了在美国和韩国等国家的电视广告投放比例，加大了互联网广告的投放力度。中国互联网零售的升温，令宝洁中国有限公司在近几年加大了对互联网渠道的扶持力度。
宝洁对于互联网新市场的反应非常灵敏，2007年的那笔网络广告投放花了几百万元，在淘宝上投，也在其他网站上投，广告全部都链接到淘宝的吉列、博朗剃须刀专卖店，流量很快被广告砸起来，销量也节节上涨。吉列、博朗剃须刀在淘宝畅销，除了广告做得好外，还有个重要因素是价格标得适中，而且吉列、博朗剃须刀的品质是有保证的。好的推广方式、价格和品质，这是品牌企业在淘宝成功的几个关键要素。
不是每家企业都如宝洁一样具有互联网销售经验，更多的企业看到了互联网销售的趋势，在自建独立销售网站的力量并不强时，选择了将淘宝作为轻基因的孵化器，这也是在中国的知名企业的特点在自身的互联网能力并不强大时，到淘宝去试水。
作为诺基亚和摩托罗拉的网络经销商，兴长信达目前要做的也是帮助诺基亚和摩托罗拉培育轻基因在手机业，品牌商通常并不自建渠道，而是通过经销商拓展渠道。尽管这些手机大品牌目前的线下渠道占据了销售额的绝对强势，份额高达99%，但是这1%的互联网新市场，它们却不敢掉以轻心。
对于新渠道的尝试，摩托罗拉跑得比诺基亚更快，因为它压力太大了这和其手机销量持续陷入颓势有关。在2008年第四季度财报中，摩托罗拉的移动终端事业部销售额为23.5亿美元，与2007年同期相比下降了51%；运营亏损5.95亿美元，2007年同期亏损为3.88亿美元。2008年全年，移动终端事业部销售额为121亿美元，与2007年相比下降36%。如果不在渠道上发力，摩托罗拉很难绝处逢生。
但是，要在传统的实体渠道拓展，却困难重重。一直以来，摩托罗拉的手机库存是个“令人头疼”的问题，每个零售商销售了多少部手机、库存是多少等都是数据盲区。2007年，摩托罗拉在全球开展了一项优化供应链的项目，以提高供应链的透明度，改善现金流。以前，摩托罗拉更侧重于和分销商打交道，而现在与终端消费者接触的零售商在供应链上的话语权越来越大，他们成为手机销售很重要的一部分，因此用IT系统管理好零售商，不仅可以获得更准确的市场信息，同时也可以加快现金回笼速度。
能直接与终端消费者互动，了解他们的需求，并且尽快将产品送达到他们手上，是每一家企业都渴望达到的愿景。特别是对于摩托罗拉来说，在颓势之下的自救更为迫切，因而不难理解摩托罗拉在互联网销售上的决心。
在意互联网市场的，不仅仅是诺基亚、摩托罗拉等手机业企业，那些我们几乎耳熟能详的品牌企业，无一不对这个市场表现出来极大的关注。但是，怎么才能在这个新市场里，就如同在传统商业世界里一样游刃有余？
至少，目前大多数品牌企业都不能自信地回答这个问题。
怎么找到属于我的新市场？
这个问题来自于那些传统的制造商。
再没有比2008下半年更糟的情形了。一份在风险投资商和私募投资经理中流传极高的《珠三角考察记录》中写道，从2007年底开始，劳动力成本、租金成本上升使得很多东莞的制造企业开始向内地迁移，倒闭工厂的数量增加；制鞋、玩具出口开始受到冲击，接单开始减少。
这份报告指出，倒闭的企业主要集中在制鞋、玩具、纺织服装等出口型行业，预计可能占全部企业数量的1/3～1/4。根据当地最大的毛纺厂老板介绍，造成倒闭主要有几个原因：
订单量锐减。现在国外订单不断减少，中小企业接单难度越来越大，很多订单是提前一年下的，2008年的成交数据的情况反映的是2007年的订单情况，情况还不会太差，而从2008年下半年尤其是广交会的订单急剧下滑来看，2009年的出口情况会恶劣很多，预计制鞋、玩具、纺织服装出口数量会下降超过15%。
成本尤其是劳动力成本并没有降下来。毛纺厂工人非常辛苦，每天需要站立工作，目前月工资超过3000元，电子厂、玩具厂等员工工资也都在1200～1500元，比2006年高出了很多，虽然目前形成了大量的失业，但是工人宁可回乡，或者是待业也不愿意降低薪酬预期，预计还要等到失业的进一步加剧，工资才会降下来。
制鞋、玩具、纺织服装等行业向印尼、缅甸、越南等地转移日益普遍，虽然这些地区面临工会力量强大、局势不稳定等不利因素，但是国家和地区劳动力成本比我们低50%以上，汇率又大幅贬值，使得向这些国家转移远比在东莞甚至内地大部分地区有利可图……
东莞的中小企业们仅仅是过剩的中国制造的一个缩影。在中国的长三角地区以及广东等沿海省份，依靠代工、贴牌等模式维持运营的商品制造企业有很多。长期以来他们生存的两个法宝是：国内廉价劳动力和出口退税政策。凭借这两点，中国内地的制造企业迅速以低廉价格取代了中国大陆和日、韩企业，成为欧美市场的主要供货商，但是他们很多只是赚取5%左右的毛利。
出口退税率的下调、人民币汇率的上升，让外贸型制造企业开始焦虑，继续以原有模式运营，不但无利可图，甚至可能亏损。唯一的办法只能是在中国本土开拓新市场，让中国的市场消化掉原本为国外市场准备的产能。
外贸型企业回到国内找市场，迎头又撞上了规模和数量更为庞大的内销企业，市场争夺由价格战打到品牌战，甚至还发生了一些中国特殊环境下的关系战。总之，只要能把自己手里的产品卖出去才是王道。如何卖？这确实在现在成为了一个很大的问题。
“热风”是总部位于上海的一家鞋业零售连锁公司，款式时尚和更新快速是热风区别于其他的鞋业零售店的一个最大特色。在他们的上游制造商就是位于广州的制鞋基地，这里是鞋业的产业集群之一。
热风没有自己的工厂，甚至没有固定的代工厂，其产品大多是由公司的买手们穿梭于几大鞋城，凭着独特眼光与灵敏嗅觉去发现???挖掘的。只要半个月时间，被买手们相中的鞋子就会出现在热风全国65家连锁零售店的货架上。即便这样，热风的总经理陈鑫还是万分焦虑，他想寻找更好的方法卖掉他们靠买手们淘来的鞋子。
2006年热风也尝试着把虚拟商店开进淘宝，想依靠无开店成本的自由交易市场来为自己寻找更多的销路。但是事情并没有陈鑫想得那么简单，由于没有网络销售经验，热风的淘宝店只是成了一个形象展示店，每天只能卖两双鞋子。焦虑的卖家更加焦虑了。
在新型渠道中卖东西真的需要另外一套方法吗？
怎么找到未来的消费群体？
他们每天花在网上的时间至少两小时以上；
他们讨厌卫道士般的说教，宁愿跟从一些小众的、具有鲜明个性的意见领袖；
他们看上去对时政漠不关心，但是一旦发生大事件，他们的爱国热情就能立即点燃；
他们之中，有忠诚的品牌拥趸，也有更热衷于时尚却对价格敏感的潮男靓女；
他们在休闲时间里除了喜欢运动、玩乐、聚会，上网时间明显多过看电视、听音乐；
……
以上这些描述，是李宁有限公司花费了大量资金和精力对14～35岁的消费者群体调查后得出的一部分结论。这样的结论，令李宁公司在2008年开始了互联网之旅。
作为一家本土的运动品牌，李宁公司希望通过各种途径，在青少年心目中超越耐克、阿迪达斯，树立起国际一线品牌的形象。但是，如何了解这帮目标群体的喜好？
李宁公司首先根据调研结果，将80后消费人群分为意见领袖、跟随者、大众这3个类别，然后抽调专人和意见领袖一起待一段时间，体验他的生活，包括了解意见领袖在想什么、喜欢在哪里逛街、喝什么牌子的啤酒、跟什么样的人聚会、上网看什么等等，从而近距离了解年轻人的行为模式。
对80后、90后等年轻消费者的探索，不仅仅是李宁公司所关注的，而是所有企业都关注的焦点，因为这个群体是未来消费的主力，尽早了解他们的行为特征和消费习惯，由此制定行之有效的销售策略，因此，他们的消费习惯是每家企业都渴望获得的信息。
李宁公司通常通过赞助国际球队、奥运会等一系列活动，在本土消费者心中树立起国际品牌的形象，这些活动和比赛，也是李宁公司和消费者的触点，通过运动场所等地点，李宁把自己的价值观、品牌的内涵传递给消费者。
现在，这些触点里加入了互联网。2008年，李宁公司在淘宝商城开了官方旗舰店，并且同时开了3家不同类别的品牌网络专卖店。李宁公司对互联网的野心并不限于淘宝，但是借助淘宝这样的平台，李宁公司现阶段的目标是在网上树立企业的品牌形象，并且探索对网上零售渠道多种形态的管理和经营模式。
其实，李宁公司本身就是一家轻公司。这家运动品企业在价值链上抓住了设计和品牌运营的环节，将生产和渠道大量外包。截至2007年底，李宁公司旗下的直营店和加盟店共5676家，里面只有200多家店是李宁直营的，其中包括树立品牌形象的旗舰店和一些折扣店。
在没有正式进军互联网市场之前，网上的渠道已经有李宁的700多家店，2007年的销售额超过了1亿元。但是令李宁公司觉得不安的是，这些店的商品从哪里来，通过什么样的方式卖出，它们的销售过程使得消费者对李宁的品牌形象感觉如何？
