用多快时间可以建设一家大公司？
大公司下的管理制度
当然，作为一个企业的最高管理者，刘永行虽然关心细节，但其实对于他来说，更需要关心的是方向。如果没有正确的方向，他就不会有后来的成就。
让我们再把时间的坐标推回1995年。
1995年与刘永好第二次分家之后，得到整个中国北方作为自己的经营范围的刘永行，开始了一路狂奔。作为企业家，他的直觉非常正确，如果没有此时不要命的速度，他的东方希望很可能会永远就停留在四川一地，而不可能再发展成为???正的中国大公司。因为从这个时候到中国入世还有6年时间。错过这6年，除了政策和人们对民企的另眼相看之外，刘永行还要面对跨国公司的竞争，而战胜后者的难度更大，就算他可能赢，也要花去更多的时间。在这6年中，除了正大这个世界级的对手之外，更大型的跨国公司，被人们称为ABCD的四大粮商还徘徊在中国之外。而有着上百年历史的他们进入中国后的第一个动作，就是把整个国内的大豆加工产业链，用金融手段打下了马。
但无论刘永行有多快，他还是不能赶在时间的前头。从1992年邓小平同志“南方谈话”之后，整个中国国内迎来一轮发展的黄金时期。轮到刘永行自己独立地来实现发展意图的时候，他手里却只有借来的几千万元和分来的刚刚新建或改建完毕的13家工厂。另外，此时他已经不再有借力国企改造捷径前行的机会了，大量地方国企此时已经倒闭的倒闭，出售的出售。有着全国一盘棋打算的刘永行，此时也多少有些不屑再与国企合资扩张。他自己的工厂既然基本都已经可以达到一年回流资本，又何必再与政府或者地方的粮食系统分利？他们显然都是一地的强势部门，借力他们从此时国内已经向私企投资打开大门的局势来看，已经不见得利大于弊了。
刘永行的这个认识，其实甚至早于一些跨国公司。在他有这种认识之后的第三年--1998年，盯住中国市场的胶卷业巨头柯达，为了达到在中国市场上的扩张，还与中央政府修订了一揽子协议，将中国国内几乎所有的胶片生产厂悉数纳入自己旗下，结果形成自身在中国市场上强烈的胶片生产者的形象，导致在下一轮的向数字产品升级过程中尾大不掉，在竞争中处于极其不利的地位。也就是在柯达收购案之后，跨国公司在中国步调一致地也采取了独资的经营方式，因为大量中外合资的公司，都开始产生一系列的纠纷，而背后的原因很可能就在于其总部同样发现了类似问题。
其时东方希望饲料业的扩张已经是雪球滚过了山顶，被成功复制的“小工厂+大销售”的模式，使得东方希望旗下的企业，都处于快速的资金回流期，刘永行在分家之后投入的几千万元资本都被迅速收回。而人员、资金在全国范围内的全方位调配，使得建设新厂也比较容易。由于是处于农业上游产业，加之基于让利于农民的低定价，使得这些工厂无需在广告上有太多投入--刘永行把这些投入的钱更多地用于服务上。在销售上，他们的示范户赚钱效应屡试不爽，一路发展过来的销售都不是问题，而在原料方面他们则采取就地采购的方式。
无疑，这样的企业运作，使得东方希望集团旗下的每一家工厂都成为一个立足于本地的产供销核心，同样也最大程度地节约了成本。我们将在本书下一部分刘永行的管理原则里考察他是如何对这些异地公司进行管理的。而处于强扩张状态下的刘永行，这个时候在干什么呢？
他在摸索这家私人资本公司的管理制度。
这在中国是前无古人的尝试--1992年，管理这个词才进入中国。对于绝大部分工商业企业而言，管理还只意味着对单个公司的管理，而刘永行此时已经要摸索的，是对一大群异地公司的管理。
刘永行的这种摸索，并不是出于别的考虑，更多的是为解决自己的问题--没有人是超人，最初当他的公司开始向全国进军的时候，刘永行还是保持着事必躬亲的状态。如果我们回过头去看看的话，就会发现在重庆希望、绵阳希望和上海希望开始建立的时候，他几乎是事事关心，甚至上海的罗平一个电话，要花他一晚上的时间。而从密度上看，白天他在公司里上班时必须要有一个助手给他拨电话，一个一个轮流地打过去，一天也就过去了。如果是这样的话，要实现刘永行的梦想--在半个中国之内建50家工厂，那他就一定是超人了。
大约经过两年时间的摸索，刘永行用两招解决了其中的问题，一是授权经营，二是巡回检查制度。经过几年的运作之后，东方希望集团对于下属的异地企业基本上只用一个指标就实现了全面考核，而另一个结果是刘永行自己基本上被彻底解放。在很多企业主都还喜欢用企业内部的权力来证明自己的强大时，这个四川人多少还喜欢炫耀的一点是没有多少电话找他。在很多与媒体见面、参加各种活动的时候，他都不用关上手机，因为确实没有多少电话打进--他是一个自由人。
事实上，当管理制度被落实之后，像刘永行这样的企业主确实可以处于相对自由状态。实业企业的管理以不出事为高境界，有稳定的经营环境和稳定的队伍，各项业务只会是越做越熟。而到达了这个境界之后，最高管理者所要做的，就是平衡--平衡各方面的关系，尤其是平衡企业的预算。
如果刘永行以此为限，那他还只是一个大老板，而不是一个企业家。他随即又开始“找自己的麻烦”。我们已经知道他要进入第二主业，也知道了他做第二主业其实完全是想看看自己能力的边界。但是我们不知道他在决定之前，有多么烦恼。在相当长的一段时间里，他多少觉得自己已经有点江郎才尽了--确实如此，我们可以试想一下蝉脱壳前的痛苦--而刘永行与那只脱壳的蝉之间的差别在于他的烦恼完全是自找的。
但如果我们此时看看他领导下的公司，就可以看出他在谦和的外表下有多么自信。1995年他开始考虑自己公司的第二主业的时候，东方希望还远远没有建立他梦想中的50家或者是60家工厂，只是复制工厂的模式完全成熟了而已。正如我们所说的那样，雪球已经滚过了山顶，但是看来刘永行对滚下山的雪球已经完全没有兴趣了，他的兴趣在于寻找另外一座更高的山。“后来再建工厂我基本上就不管了。”他说，“一般情况下，只是我和投资部的同事商量一下，在地图上把建厂的点找出来，然后他们去跑点选址，回来我听一下汇报，然后在开业之时去出席一下，看看有什么问题，基本上问题也不多。”
那么，他是怎么找到大工业的？为什么要寻找第二主业，又为什么要以大工业落点？
我们在前面已经看到刘永行说过的话，他清楚地知道公司的员工到公司来是为寻求自己的发展--既然他严格要求他们，当然也要确保整个公司的事业越做越大，使得所有人都有机会到自己能力上限的位置上；但这个人又力求稳健，不想把几十年的心血随便下注去赌；当然其个人自身因素的影响也是存在的，很显然，他的年龄已经使体力不断下降，所以像四五十岁时那样东奔西走地反复去一线检查对于他来说成为一件越来越困难的事。另外，做饲料工业时，刘永行一直非常羡慕大工业的一点是：他们居然可以只用一组保安！想想看，东方希望集团60家工厂要用60组保安，如果一组保安3个人，每年产值3000万元的工厂里就必须摊上一个保安的成本。而大工业一年上百个亿的产值，保安的成本却接近于零。当然，好处哪里仅仅限于保安一个方面，还有围墙、后勤部门、检修人员、所有为生产服务的二线部门，摊到产值上算，只要进入大工业，这些中国国情所必须而西方国家没有的多余成本，都可以缩减到差距为零。再加上他在饲料业里多年潜心琢磨出来的那一套生产上节约的管理方式，不是又可以做大了吗？
在遇到张学信之前，刘永行考察了上百个行业，真正让他动心的并不多。最初令他动心的，是钢铁。20世纪90年代后期，他在素有“钢铁城”之称的美国匹兹堡办事，发现有韩国的工人在拆走美国的钢厂设备。这使已经把眼光转向大工业的刘永行吃惊不小，他意识到的是，整个上游工业向亚洲转移的时机已经来临了。
刘永行之所以会因此而吃惊，原因就在于他在对韩国的企业进行考察之后，对韩国的工业潜力和员工的敬业精神有了深入的了解。如果整个上游工业都向亚洲转移而落入韩国，那么很可能就从此生根了；如果说世界正在进入一体化时代的话，那么大工业的全球竞争，无疑是最为激烈的；如果下游企业还可以以个性化和国家的文化背景的差异化作为生存的理由的话，那么上游大工业的竞争，就一定是在全球范围内以制式化和成本竞争为导向的。这方面正好是刘永行的专长，但先发优势也不容错过。很显然，在相当多的领域里，应该先发形成习惯，而习惯，哪怕是不尽合理的习惯，都是难以改变的。最典型的例子就是电脑键盘，虽然字母分布不合理，但因为大多数人形成了使用习惯，所以合理分布的键盘，也不再可能大规模使用了。
所以刘永行的直接反应是跟韩国人竞争，承接这一次上游工业向亚洲的转移。机会也是现成的，当时唐山建龙钢铁的实际控制人张志祥很希望能引进资本，扩大产能。他来上海找到最有实力的郭广昌和刘永行两人，提出计划，希望三家合起来在宁波建设一座大钢厂，这就是后来争议颇多、命运极为坎坷的宁波建龙钢铁厂。
张志祥划出的规则优势非常明显，未来的钢厂是民营机制，宁波是一个工业导向城市，而且有深水良港，可以承接进口矿石，如果规模上大于宝钢，那么成为全球最有??争力的企业是相当可能的。刘永行最初对参与此项目兴趣颇浓，但却很快退出。父亲给他的政治训练在冥冥之中又保护了他一次。在这个完美的计划中，关键的一点问题没有考虑到，那就是国家利益。大量进口铁矿石，只会给主要分布在国外的原料矿山企业以牟利的机会；另外这座钢厂与宝钢的距离太近，构成直接竞争，而宝钢是国家不可放弃的大企业。刘永行感到不可测因素太大，最后没有进入。
这次经历越发使得刘永行把思维的重心转向了中国已有资源的开发上。在原材料工业中，国内最具有利用价值的，是铝土矿，把铝开发出来，就不会被矿产商，尤其是国外的矿产商牵制着走。
后来的事实证明，刘永行的这种想法保护了他的投资。由于民营资本大量进入钢铁业，全球三大铁矿石企业联手涨价，造成大量钢厂无利可图；而当了出头鸟的宁波建龙钢铁厂和另一个大计划的产物--铁本钢铁有限公司，则命运极其艰难，铁本干脆就被彻底关闭，而宁波建龙钢铁厂先后被杭州钢铁集团公司和宝钢收购，他们出乎意料地成为宏观调控的两个牺牲品。而刘永行在包头投资的这个第二主业，几乎成为民营资本这一次进军重化工业、以自己的方式来实现中国新型工业化运动中硕果仅存的一家大企业。
家门口的国际化
与刘永行同时把总部迁到上海的浙江企业家郑永刚描述他到上海的目的，是“与鲨鱼同游长得快”。不过刘永行倒从来没有把跨国公司看做是鲨鱼，他反而常常担心自己的公司长成鲨鱼，变得过于笨拙。在与正大的竞争中，他已经看到了跨国公司的致命弱点就是决策的链条太长，整个公司成为一个泥足巨人--被人踩了脚指头，大脑要三天之后才能反应过来。所以到了上海之后，他做的一件很重要的事情就是自己带着所有的总部员工一起去坐了一趟地铁--感受在这个大都市最大的人潮中个人的渺小。
