这是一个春暖花开的时刻。
利润从何而来
现在可以来回答那个问题了：为什么在东方希望，看起来最土的饲料业所产生的利润，可以支撑起最为现代化的铝电复合体产业的投资？因为一直到2008年，刘永行才以三门峡铝业为核心，拿到了第一笔真正的银团贷款。
抓住商业上的机会，其实是很多民营企业起步的第一招，这一招检验的是人们的商业眼光。在政府打开了下游产业的大门之后，有大量的国人抓住了这种机会，不过他们中的大部分都是凭本能的冲动抓住的--因为计划经济之后中国人想富起来的冲动实在太强烈了，而这个国家的人民向来是做生意的好手，甚至国外的一些观察者认为，这个民族在商业上的优秀程度不亚于犹太民族。这，也正是今天中国在相当多的领域里呈现出过度商业化现象的一个重要原因。后来的观察者们描述了大量过度商业化的现象：老外到中国不得不常常穿一件“我没有外币”的T恤；几乎所有的游客都躲不开旅途中推销的烦恼；在所有低门槛的行业里，每个行业都无法避免产能的过剩，这些行业都出现过价格战而造成的行业周期。这个国家从来不缺商业奇才，缺的是工业人的坚韧和毅力，更缺少有效的管理和组织。
填补整个国家的空缺肯定会得到高回报。而刘永行恰恰就是管理高手和有效的组织者，同时我们也已经看到他的坚忍和毅力。在新津工厂里的管理招数证明他在管理方面自有一套，而企业初期的扩张也初步证明了他有识人之明。那么他能在多大范围内施展自己的这种才华就是一个问题了。而这个问题的核心集中在他愿意承担多大风险上，他真愿意把借来的这几千万元都变成一家家的工厂吗？在多长时间内？
答案是肯定的，而完成的时间点恰好在中国入世前。这个新津人天才地认为，到2000年，他必须完成所有工厂的建设，而他给自己定这个时间是因为竞争：他认为2000年之后，竞争将会变得十分充分，饲料业将会迎来一个利润的低潮期。
这几乎是他被称之为“天才”的唯一理由，但好在这个人向来都认为自己是普通人，他的所有实践，都来自于严密的逻辑推理和精确的计算，而他对整个行业的这种估计无疑又暗合了国家战略。我们从整个中国的产业行进路线里不难发现，中央政府实现产业开放的路线就是成熟一个开放一个，先培养民族产业力量，再引入外部竞争。我们说他是天才，是因为这个时间点正好与中国入世重合，在这个时间点之后，还将有更多的跨国公司进入，而正是因为民族企业之强大，饲料业内出现跨国公司的概率就会少得多。
已经有了相当产业声望的东方希望，还将得到更多的帮助。此时各级政府已经开始以经济发展的数字作为官员考核的主要指标，而引进有实力的资本和企业无疑是一条捷径。所以刘永行不得不面对的是政府官员的过度热情--此时他已经有了很大的主动性，如何推却不该有的投资倒成了大难题。
整整6年，扩张成了整个东方希望的最重要主题，而当年完成建设，第二年收回本金则成为铁律。整个20世纪90年代后期，刘永行以轮动建设法完成了自己的整个饲料版图的架构，他把每家工厂的建设过程分期，边建设边开工，整个工厂的建设过程都被压缩得相当短。
这个时期是刘永行扔下其他所有目标的时候。他后来回忆说：“当时工厂里有很多员工向我反映各种方面的问题，有管理问题、管理者的廉洁问题、流程的合理化问题，我都没有花精力去处理，不是我不知道我们有问题，是那个时候不是解决这些问题的时候。此时我们的总目标应该是速度，抢先完成构建所有工厂、尽可能地占领市场的总目标，这是第一要务。”他甚至在上海马陆工厂里明确地表达了自己的态度：现在以占领市场为要务，到2000年之后，再赚被粗放式管理浪费的钱。
这种战略性的构想，反映了他的一个困境，因为到此时，他所领导的这一家民营企业，在中国经济里还是处于弱势的。弱势意味着真正优秀的管理人才并不愿意来，而他自己目前的队伍里也容易有人离开。
这其实是所有民营经济里经营者的一个共同难题，刘永行在这个问题上的态度十分强势。他从来不强求某个岗位上的人留下，甚至连挽留都很少见。因为这种要求肯定将意味着额外的报酬和公司管理的非常态化。但他又会把事情考虑在前，以至于他为所有的中高层管理者在成都或者是上海分配了房子--成都自不必说，刘家兄弟在那里开发了大量房地产，难能可贵的是在上海，他也为所有的员工配置了宿舍。刘永行认为如果要求被管理者追求事业，就必须把他们的物质条件安排好。所以他甚至定了这样一个规矩--所有需要在全国范围内调动工作的工厂总经理和财务经理，其夫人都可以随行。
质量危机
追求高速度的另一面，往往是质量底线的被突破。而这种事件，在这一家民营公司里，也并不是没有发生过。东方希望与正大在上海发生的第二次价格战，就是由此引起的。
就在刘永行坐镇成都，专注于整个公司的全面开花时，他的制高点上海马陆工厂，被正大抓住把柄，狠狠地教训了一顿。
当时刘永行刚刚在马陆厂启用了一名新的总经理。这是东方希望历史上最年轻，也是第一个到企业后三个月就被启用的总经理，而这个踌躇满志的年轻人一到任就碰上了即将来临的1997年东南亚金融危机之前的市场低迷。
此时是考验工业精神与商业机会主义的最好时机，工业精神追求长久而稳定的利润，商业的机会主义则追求短期的利润。而不幸的是，这个总经理周围的经销商都是投机主义者，他们给他的建议是，把品质的标准降下来，在保持利润的前提下，把价格也降下来，借以扩大市场的销售。
已经经营了5年之久的上海希望，此时在整个上海城郊都建立了很高的商誉度，养殖户们此时已经不问品质，只看商标就来买产品了。那个总经理第一次降低品质标准时把刘永行设定标准的控制余量给取消了，在低价的刺激下，市场反应很大，销量上升。而这种市场的信号使他认为这条路可行，所以他如法炮制地进一步降质降价销售。
这种动作没有逃过刘永行此时已经初步建立的制度的约束，很快，有人把此事汇报给了他。但专注于扩张的刘永行处理此事的手段显然不够严厉，他只是打了一个电话到上海，批评了那个年轻人。刘永行低估了市场的后果，尤其是低估了这个年轻人执掌权力之后的狂妄。在巨大的销量和效益刺激下，质量底线被轻易地突破了。上海马陆厂没有执行原标准，而是继续选择进一步的低质低价。
可以想象的是，此时的市场被希望的低价刺激得销量大增，而产品的无效性也同样被迅速地放大出去，大量的投诉接踵而至。
此时一直与希望如影随形的正大抓住了机会。他们在保持原品质的水平上，大幅降价，被低质希望饲料激怒的养殖户们纷纷转向正大，上海马陆厂的销量迅速从10000吨下降到1000吨。
想补偿任何一家企业行为中反映到市场上的错误方法无非三种：时间、商誉或者金钱。而前两者刘永行都不肯损失，一则上海市场是他的制高点，他损失不起商誉，二则这个制高点将会影响整个华东市场，他损失不起时间，因此他用了最为惨烈的手段--以价格战的方式补偿用户的损失。
不过从本意上来说，当时作为最高管理者的刘永行倒没有想那么多，他前前后后所想的是，希望既然做错了事，那就应该用实际行动来道歉，另外一方面，对上海市场的重视以及和正大???竞争也迫使他这样做了，没有行动，市场的份额很可能就争不回来。上海市场的争夺之激烈，从东方希望内部就可以看出来。在这家公司获得巨额利润之后，刘永行派驻上海的两任总经理先后都被挖走，第一任的总经理罗平被挖走后还建立了国内饲料业排名第三的展望饲料公司。
应战正大对于刘永行来说已经不是难事，这不仅是因为双方如影随形，知根知底，更是因为此时刘永行对饲料业的管理已经得心应手。这次他采取的动作与最早的那场竞争一模一样，降价，把价格降到成本价上，把获得利润的可能性寄托于销量的扩大上，把可能存在销量基础上的几千万元利润全部让出去。
作为上游产业的饲料，其行业的特殊性就在于放大效应。东方希望让出去的利，就是养殖户们赚到的钱，而1998年的养殖业已经普遍出现了过剩的情况，所以让利减轻了养殖户的负担，受到了市场的欢迎。这一场以价格为导向的市场争夺战很快以市场恢复到正常状态而告终。
管理精细化
简单加工业的饲料业内很快就挤满了竞争者。事实上，饲料业中大量的工厂甚至常常赚不到本钱，那么为什么东方希望饲料还能支撑起刘永行的重工业梦想呢？
是因为管理的精细化。
公司作为一个组织，是为了解决社会问题而存在的。作为一个组织，东方希望解决了20世纪80年代初～20世纪90年代由下游中国人民生活略有改善之后带来的饮食升级而造成的对猪肉的需求，改变了农民养猪的组织规模和形式，这使这家公司作为一个善意的组织在社会上站住了脚。但是面对新的竞争--由于全价饲料配方扩散而造成的产业后继者的进入，东方希望面临着大量的竞争对手。此时这家公司作为一个组织就面临着这样的选择：要么在竞争中进步，要么在竞争中消失。但是刘永行在此之前的动作，已经使东方希望先行一步走向了全国，所以发挥其全国性公司的优势，实现管理的精细化成为必要。
此时的东方希望发起了一场浩大的“三直运动”--直采、直销和直管，我们将在本书第四部分看到他们所谓的“直管”的管理模式革新。而直采--向农民采购饲料业所需的大宗农产品原料，寻找分散的而不是集中的原料供应商，挖掘自己在产能上的优势，以长期而稳定的合作关系来换取农民合作商较为低廉的价格，用企业自己的管理能力降低采购的渠道成本；在市场价格低廉的时候购入原料，实现满库储备，而在农产品高价的时候使用储备生产，实现在有利价格下的赢利，同时实现空库，利用自身的规模优势来降低原料与产品价格之间的风险，扩大赢利的空间；直销--把销售做到养猪户或者养猪场那里，用示范户的赚钱效应来带动成片农民养猪模式的改变，使饲料可以低成本、大规模地营销。
这几招棋的下法，是东方希望作为一家全国性大企业的优势所在。而在生产环节挖潜，则是刘永行格外在意的。其间刘永行受邀去韩国著名企业三星集团的母公司希杰集团参观，在这里他找到了在东方文化下真正的优秀对标对象。刘永行发现，与希杰相比，硬件上东方希望完全没有理由自卑，因为作为业内最优秀的公司，东方希望的设备甚至比美国同行都要先进，与希杰比其实硬件都一样，但差别就在于人家用更少的人、设备的全负荷运作产生了高效率。自动化生产线上，整个流程都没有人，设备都是在生产的间隙里维修好的，在生产期间设备要是出问题，维修工就要受惩罚，因此生产85万吨饲料的工厂，总共才用了150人，而纯利润有7000万元人民币。
而从细节上看，希杰的所有工厂的运作都是非常简单而有效的。以地面而言，希杰所有工厂大多都是用油漆漆过的水泥地--众所周知，这上面一点点灰尘都非常明显；所有道路都画线，人行车行都用图标指明，人行道只有45～50厘米宽；车间里，工位上的工具都是整齐划一地列好；整个厂区里，没有任何漏气漏水，没有任何粉尘。
刘永行回来的对标工作，其结果我们在本书第一部分已经看到。对于先进国家的这种先进性，刘永行和他的同事们不是照搬的，而是在中国国情下，根据自己的特点进行创造性的再造。而问题的关键还是效率，韩国希杰的工厂中管理的先进性，是基于其国民性的整体有效而建设的。但在一个发展中的大国，东方希望的企业还在不断的扩张中，因此有必要做到的是简化和有效，培养更多能力对口的人才，让他们创造性地发挥，以便更有力量去超越。作为一个管理者，刘永行清楚的是，决定一家企业在一个大国市场中胜出的，不是一步到位式的全面、先进，而是在竞争中形成相对优势，保持领先性即可。保持潜力竞争，保持相对优势，把更多的资源有效地运用到更为合理的方向，是最高管理者的职责，简单的模仿，只会带来超越国情式的投入，而这是他所不想要的。
他无疑是个精明的人。
