高度决定眼光，速度决定规模。
饲料工业的中国版图
饲料版块，仅仅4个字而已，但实际上支撑起刘永行的重工业宏图的正是其分布在中国的近百个饲料工厂。
这个家业，就是刘永行在20世纪90年代初打下的。
把中国地图摊开，将960万平方公里划成以200公里为半径的一个个圆，能划多少个？答案是任何一个小学生都能算出来的，大约是76个。
这就是刘永行从经营企业到企业经营的梦想，他就要把中国划成一个个圆，让每个地方都有希望饲料。关键是这个梦想现在已经成为现实。任何一个走进东方希望总部会议室的人，都可以看到一张地图，上面插满了一个个的红头图钉，一个图钉就是一家工厂。刘永行的计划是，20年后，20世纪90年代初提出建100个饲料厂的梦想要变成现实。
而这个梦想实现的速度，实际上只有10年。
怎么实现？尽一切可能。自建、改造、合资，只要有机会，就冲上去。东方希望后期成为一家大公司之后，公司里出现过“看图建厂”的方法。首先在地图上找到合适的地方，考察当地养殖业的发展情况，之后就定下来建设。而在这个梦想刚刚提出来之时，刘永行一年最多要建十几个厂。这种跑马圈地的速度，最集中地体现在他和刘永好在邓小平“南方谈话”之后的“中南???日行”上。这7天的行程，集中地反应了刘永行作为企业家的判断力和决断力。与等待上海政策放开时的刘永行相比，正好应了那句话--“静如处子，动若脱兔”。
所谓的“中南七日行”是一段真正的传奇。在这7天之内，急于扩张的刘永行横飞几地，确定了4个大厂的合资协议，投资金额数亿元，做到了扩张速度的极致。事情是这样的，1992年希望与湖南和长沙的两家公司谈判合资，谈到差不多的时候，刘永行和刘永好两人一起飞长沙做最后的谈判。就在他们谈完准备飞南昌的时候，机场里来了一群特殊的迎接者--湖南省汨罗市粮食局局长，指名道姓地要找他们两兄弟。不用说，他们同样是从报纸上看到希望公司的事情，要找希望合资的，听说他们在武汉谈合资的事情，半路就把刘家两兄弟给拦截了下来，几乎是半拉半抢地把刘家兄弟截到了汨罗。汨罗市党委、政府、人大，政协四套班子主要成员齐出现，目的很清楚，就是为自己市内两大国有饲料厂寻找出路--他们的两家厂也是经营得不好，政府领导想尽快把这个麻烦交出去，所以看上了这两兄弟。
这对于正在思考如何进入湖南市场的刘永行和刘永好来说，可谓是正中下怀，当天两兄弟就考察了汨罗的这两家厂，并且当即拍板合作。两天之内，就确定了合作。
爽快的态度引来了更多的商机，汨罗市的粮食局长得知他们还想再在湖南进行一次合作，就在签完约的那个晚上又来到刘永行两兄弟的房间里，告诉他们湖南邵阳的浓缩饲料厂也在寻求合资，问两兄弟有没有兴趣去谈。结果当夜三个人就赶到邵阳，淘到了一个拥有全套设备、占地90多亩的大型饲料厂。这个国家投资千万的饲料厂因为经营不善，负债已达千万元。对于这样一家大型工厂，刘家兄弟同样是当即拍板合作，而且采取了买断的形式。这就是这段时间希望饲料“与国企合资”战略在速度上的体现--一切以机会为核心。
不过接下来还有问题，很显然，要达到长期经营的目的，他们必须小心谨慎。作为私人资本，他们只要一步走错，就会引人指责。不占国家一点便宜，才能给人以信任的感觉，他们才能走得远。
刘家兄弟的扩张，资本从哪里来？莫非他们玩的是空手道？这个问题的答案，还得到刘家兄弟的“好快省”和“让农民致富”的企业经营理念里去找。此时的国企，经营已经步履维艰，而国家又处于地方和中央分税的时候，地方财政本来不富裕，还要补贴这些亏损的国企，实在是力不从心，所以但凡有企业能有一些实力来接收国企者，只要有人要，很多都是半买半送。港资的中策公司，就是瞅准了这个时机从地方政府里大批收购国企，造成了当年的“中策现象”。不过这个公司的老板黄鸿年是个投机家，他接收以后就把企业打包去上市，卖给对中国半知半解的美国投资者，彻底玩了空手道。而这厢刘家兄弟却是实心实意地要来经营，只不过付款自有账期，而刘永行迅速注入的管理模式和新型配方，在定下付款周期后半年企业往往就开始赚钱了，所以在二三十个资金集中调用的工厂里，不断抽资，不断赚钱，又形成了一个高杠杆的资本游戏。这一次，他们的对手是地方政府，所以他们在大部分地区都赢了。
当然，要与地方政府合作，也是有代价的，那就是刘家两兄弟首先得取得地方政府的信任，不然事情就会变得非常麻烦，这也是私营企业的劣势所在。当时的中国刚刚从贫穷里醒来，对于西方的一切自然是尊礼有加。所以事后看，刘永行兄弟俩居然从大批的西方企业手里抢下一批国有资产保留为民族产业，也实在是难得。不过既然是大胆之举，刘永行兄弟两个就得证明给地方政府看，他们能做得比外企还要好--这对于两兄弟来说倒也不难，只是需要一个过程。而在这个过程里，他们必须经受住怀疑。
就拿“中南七日行”里签下的武汉工厂而言，刘家两兄弟就受到了怀疑。与所有其他的合资厂一样，刘家兄弟在武汉签下的合资协议规定那家国有的饲料厂折价400万元，希望集团出资400万元，希望的品牌和无形资产折价200万元，总计1000万元。当时定下的协议是利润由政府和希望集团四六分成。但当地的一些政府官员总觉得这里面有些蹊跷，都是一样的人，为什么他们来就做得好呢？如果说外资企业能做好是可以看到的，因为他们有现成的优惠的政策条件，但希望同样也是内资企业，一样的厂长经理，凭什么说希望一来就能赢利呢？
产生这样的疑问有一定的合理性，体现了一种湖北的文化传统--不服输的精神。但政府官员产生这种想法本来就是一种错误。此时的饲料市场已经开始了竞争，在诸种条件都处于劣势的情况下，在他们指挥下的厂长经理，怎么可能在竞争中取胜呢？
不过既然产生了这种想法，希望与武汉方面的合资就变得十分复杂了。1993年3月双方第一次签订协议，但很快对方就反悔了，希望的管理人员甚至无法进驻工厂。武汉方面政府自己新派人员进厂，经营了两个月后还是亏损，只好又回头来找刘家兄弟，6月份双方再定协议。但协议签完之后，官员们回去一想，那个问题又冒出来了：“凭什么说你们派几个人进来就会有利润呢？”于是又反悔，要求加一条补充条款：前三年的合作以上交利润的形式来进行，每年固定上交给政府60万元，余下的统统归希望。
这让刘永行多少有点哭笑不得。但是占领市场对于此时的希望来说是关键中的关键，所以妥协是必要的。其实刘永行心里很清楚，60万元与利润四六分成相比，政府是吃亏的。
果不其然，希望的新配方和管理模式一进去，原厂的设备改造从1万吨改成了10万吨，生产用地和人员都得到了最为充分的运用。第二个月就赢利100万元，半年内赢利1000万元。按原来的合资方案，政府方面可以拿到400万元，而按后补充的条款，则只能拿30万元。
90年代初的政府官员，应该说还是非常单纯的。经营的结果出来之后，武汉的官员们马上赶到成都要求与刘家兄弟见面，他们大老远跑来的根本目的，就是要再次修改合资条款，把那300多万元的利润拿回来。
因为事涉300万元的利润，刘永行亲自接待了他们。当时刘永行有点不客气了，他提醒这几个可爱又有点天真的官员说：“你们也太不把合同当回事了，这合同改了多少回了。如果再变回去，不就成了废纸了吗？”
此事如果是商家对商家的谈判，恐怕刘永行就不会那么客气，早就拍案而起了。但从根本上看，这一批官员，说到底也不是在为自己争取利益，而是在尽职尽责地完成自己的工作。这种波折，就是与政府合资寻求高速发展所必须付出的代价。所以最后双方都做出一些妥协：已经结束的一年，利润按30万元上交政府，第二年开始继续按原合同执行。
武汉方面这样认真而抠门的政府官员其实只是少数，对于大部分地方政府来说，合资最大的好处在于，首先把自己不该管和管不好的工厂交了出去，解决了他们的心头大患；其次是资产出售了之后还可以有相当一部分属于地方财政的收入，利远大于弊。而主管武汉这家工厂的政府部门，虽然确实是恪尽职守，但无疑也缺乏长远眼光和规则意识。
美国之行
就在刘永行的全国战略开展得如火如荼之时，刘永行和刘永好还去了一趟美国，进行商务考察。
这是刘永行和刘永好第一次受邀出访，在这两兄弟之后的企业实践中，将会有无数的机会进行商务出访，以至于后来的东方希望集团内有人戏称，刘永行是讲课费最高的教师。不过这1992年的美国之行，在他们发展饲料产业的过程中却是最为重要的一次。当时全球最大的赖氨酸生产企业美国ADM公司要在中国西南地区找一家产品代理商，因为希望集团本身就是赖氨酸的下游使用者，同时ADM对刘永行领导下的希望集团的管理模式和发展速度都非常看好，所以邀请刘永行和刘永好去美国，谈产品的代理权问题。
这当然是件好事，如果成功，不但降低了希望饲料的成本，而且增加了利润的来源。更为重要的是，刘永行两兄弟还想借机去看看美国的饲料同行们做到了什么水平。换言之，在刘永行看来，这是一趟切磋技艺的旅行。
这一去使从来争强好胜的刘永行大受刺激，原来准备在那里待三个月的，最后只待了20多天就回来了。他们长驱上千公里，走访了相当多的饲料厂，发现美国的饲料厂其实不好看。中美之间的差距，其实不在可以看到的东西上，而是在软件上。
这种心得突出地反映了刘永行作为一个大师级管理者的眼光。而这其中的问题，中国到现在还没有办法解决。也正是因为如此，他才会去做重工业，也正是因为这样，他才会在后来把诚信作为他领导下的东方希望集团企业文化中的核心部分来强调。
