小赵请公司的翻译拟了一封日文交流信传真给了日本总部。信中表达了公司对于日本汽车生产企业入驻中国的欢迎，并表示希望可以展现出自己公司的实力，帮助对方尽快在中国打开市场，站稳脚跟。为了解除日本总部方面的顾虑，信中还特别邀请了日本方代表随时来轮胎生产厂地进行实地考察。
很快，小赵的信件得到了日本总部的重视与认可，随即便下达了预算批准令，这同时也为其驻在中国的分公司减少了流程上的烦琐。
实地考察之后，日本方面对于轮胎生产企业的实力表示认同，随即签订了合作合约，小赵对此还特别给日本总部发送了一封感谢信，感谢日本公司对本公司的信任。
案例中轮胎生产企业的成功源自小赵的细心与谋略。在网页上，经常会有很多类似于这样的消息，或是新闻，或是广告，很多人早已经是见惯不怪，一略而过，不会去深入研究。而当小赵在浏览网页时发现了一个投资消息后，他便可以想到去进一步了解该企业的状况，搜集更多的信息，从而从中去探索是否有商机可寻。
因此可以说，公司可以得到日本方的认可，并与之达成交易，全靠小赵对日本方公司所做的信息调查，尤其是在对其采购流程进行分析了解后，最终找到了切入点，以最短的时间与总部取得联系，节省了分部申请的展转环节。
［巧手点金］
不同的企业，在采购流程上往往有着不同的细节制度，比如如何评估、审核采购需要，如何敲定预算申请，如何寻找供货商等等，都有着自己的章法。尤其是一些小型的公司，采购流程通常十分简单，采购部门可单一负责，没有什么具体的章法可循。
而对于大企业来说，其内部采购制度相对于小公司要相对严谨一些，通常可以概括为以下几个流程，然后再针对不同的采购流程，销售人员可以在不同的阶段制定不同的计划与安排，比如：
第一，发现需求，提出采购方案或申请。销售人员可接触客户，挖掘需求，从而进一步地激发需求，扩大销售。
第二，方案审核，计划的可行性研究。销售人员可以主动地参与到制订采购标准的环节中，以确定自己在项目中处于优势地位。
第三，审核通过后正式立项，然后由使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等共同参与组成一个采购小组。这个时候销售人员需要在客户中建立一定的关系，从而创造一个信息输出线，进而了解竞争对手及客户的内部关系决策。
第四，拟出符合采购需求的技术标准。销售人员也要主动出击，以技术碰技术，擦出火花，用技术征服对方，建立自己的技术优势。
第五，对外招标，选取技术、价格、诚信等均优异的合作伙伴。销售人员可以进一步地进行关系渗透与项目谈判，从而在招标过程中建立评估优势。
第六，商务谈判，进行最后的利益争取。销售人员可以与高层取得互动机会，最终确定项目，赢得订单合同。
第七，拟定合同，审核合同，签订合同。销售人员只要认真的审核合同，并礼貌性地表达谢意即可。
秘诀13分析大客户内部的组织构架
［经典回顾］
针对大客户内部的组织构架进行分析的内容其实主要是三大方面的内容，比如了解大客户内部中的决策层有哪些，管理层又是有哪些分支，操作层分属于哪些具体部门等等。
掌握了客户方的基本组织构架后，才能对其不同结构分支上的权责进行有效的分析，进而确定大客户在采购决策过程中的身份定位，从而有效地分析出谁是关键的决策者，谁是可建议者，谁是观点影响者，谁是反对者，谁是利益受损者，谁是最终受益者，谁又是采购需求的实际购买者，如此等等。没有这些关键信息的掌握，更谈何从上到下，打通各个环节，赢得交易机会。即使你有这个想法，恐怕也是欲投无门。
［案例分析］
某大型企业中各个部门均反映上批购买的打印机已经有些老化，时不时地会产生一些问题，上门维修又费时间，又耽误工作，因此要求再更新一批打印机。
像打印机这样的大件耗损器材，公司往往是统一采购。目前公司所使用的是A 品牌的打印机，对于此次更新，一些部门提出换品牌的建议。
Xx 公司的业务人员蓝枫在得知这一消息后立刻便与A 公司取得了联系，争取到了一次拜访机会。采购部经理对于蓝枫的产品讲解十分感兴趣，当即便决定向上推举。
这个公司有惯例，每次大型采购的时候都要召开研讨会。这天，总经理助理协同总经理召开了会议，在会议中主要是针对各部门换打印机的事情进行讨论。需要更换的各大部门代表都出现在了讨论会上，如采购部、销售部、企划部、市场部、技术部、设计部、财务部等。
讨论会一开始，各部门的代表便纷纷表达了自己的看法。
首先是采购部经理发言了：“我觉得Xx 公司的产品不错，价格也实惠，打印效果也好。”
财务部代表认为：“相比价格，我想机器品质和使用寿命更重要，不然三天两头地坏，寿命短，更换周期也缩短，这样下来更不划算。这个牌子在这方面的口碑还是不行。”
相对于财务部的反对，设计部却有些认同：“就我们部门而言，打印效果是放在第一位的，那个牌子的打印机我有所了解，据说效果确定也不错，我觉得可以考虑。”
企划部也表态说：“这个牌子的打印机噪音太大，打印起来影响工作环境与员工的工作情绪，M 牌子的打印机不错，噪音小，操作稳，打印效果也不错。”
市场部立刻进行了反驳：“不行，M 牌子的机器机身太大，占地方，而且挪动起来也很不方便。”
销售部认为：“还不如用E 品牌，寿命长，操作快捷，性能上绝对不用担心，只是价格上可能会高一些。”
技术部表态说：“Xx 品牌和M 品牌的机器在市场上的反映都不太理想，相对来说，E 品牌的故障率是最低的。”
但财务部却坚决反对：“绝对不行，这超出预算太多，不能接受。”
……于是乎，你一句，我一句，最终没能商量出个统一的结果出来。这时总经理助理在总经理身边悄悄地嘀咕了一句：“这样争执也争不出个结果出来，还不如用原来的牌子呢，也省事儿。又是老客户，价格优惠不成问题，保送、保修、保换应该都方便，另外在性能上也省去了适应新机器的麻烦，用起来更顺手。”
结果，总经理站起来宣布说：“算了，不要争了，争也争不出个结果来，不换了，还是用原来的牌子吧。”
Xx 公司业务员蓝枫的失败，主要原因其实就在于没能事先搞清楚客户方内部的组织构架。
因为对客户内部组织构架全然不知，所以只是针对表面上看来直接关系到采购事宜的采购部进行了沟通与作用，殊不知，在这个企业的体系中，采购部没有最终决策权，而且采购部经理的推举也没有太大的影响力，能够影响其他参与决策的部门一致认同。这就是不了解客户方组织构架的典型反面结果：求错了菩萨，显不了灵。
每个部门的职能不同，他所关注的元素也不相同，比如财务部更多地是关心预算问题，设计部更多的是关心打印效果，而技术部则关心的是故障率的高低……对于总经理来说呢，他最关心的是首先让各部门之间的协调合作，但既然没能达到统一，便只能维持原本的老方案，不予改变。
如果可以在事先对客户公司的内部组织构架进行了解，进而掌握其各个部门的核心作用人物，以及各个部门之间所存在的关联性与决策影响元素，然后根据准确的组织构架逐个进行击破，最终在讨论会上达到统一意见，那么，就能更好地完成销售交易。
［巧手点金］
当然，我们需要强调的一点是：在客户公司的讨论会上，真正起到关键性作用的并不是各个部门的代表人物，也不是最终决策者总经理本身，而是总经理身边的一个小小的助理。这也就是在告诉我们，在对客户公司进行内部组织构架进行了解时一定要更为深入，不要漏掉任何关键性的细节分支，因为可能正是那个小小的分支决定着整个销售案的成功与否。
如果能够充分地了解大客户方的组织构架，对于欲求合作的一方来说有几点好处：一是合作走向明确，有利于业务沟通的开展；二是借机找出突破口，或是可突破的关键人，从而便可以根据项目进程侧重与不同的人建立良好的关系，这样对于合作品的进展也十分有利。
秘诀14明确大客户方各个部门的职能
［经典回顾］
举个小例子：一个销售员在对一名客户进行销售，费尽了心思，耗尽了口水，为客户讲解疑问，排除一切异议，最终成功拿下了这个订单。然而，当你刚通知仓库备货，按约定日期发货致客户时，却接到了客户方的退货要求，理由是他和另一位负责人同时订货，买重复了。
如果你接到退货通知，那只能表明，你的客户他并不是最具决策能力的人，因此，相对于和他买重复的那个人来说，他的职能并不具备与之抗衡的能力。
通常，一般的商品遇到“买重复了”或者是“不合心意”时都可以随意调换，或是退订。但如果你得到了一个几百万的大单子的许诺，但却被告知不能履行，那么，你恐怕只能哀怨自己找错了人，与此同时，你还要思考一个问题：他是什么样的一个职位，为何做不了主，而能做主的那个人又是谁。
其实，这也就是在告诉我们，在大客户的采购过程中，接待你，或是前来与你沟通商谈的负责人并不一定就具备最终决策能力的那个人。
一些大的客户在进行采购之前往往会进行内部商讨，针对采购投资的必要性、实用性、回报率，再由决策者进行审核、批准，再立项，然后再由财务部进行采购的可行性分析报告，最终再确定是否实行采购。这个对客户采购起着决定性作用的商讨过程往往是在内部操作，外面的力量往往很难参与，也很难去了解到其中的进展，或是商讨细节。
但如果能够事先对大客户方内部的各个部门职能进行了解与明确，从而建立一条信息渠道，那么，事情也许就好办得多。
明确客户内部各部门职能的必要性在于：不同的部门掌控着不同的分工，如果掌握了这一信息，那么，销售所关注的侧重点也会发生改变。比如在明确了“哪些部门是支持采购立项的”，“哪些是反对采购立项的”，“哪些又是持中立态度的”等信息之后，我们才能对症下药，打通各个环节，有针对性地更改方案。
［案例分析］
梅山重工机械企业是一家以重工机械生产为主要业务的制造性企业，其厂内的生产线上不但拥有着最先进的机器，还有一批技术精湛且经验丰富的工程师团队与技术工人团队，这令其在当地的重工制造业中有着很好的口碑与名望。
但是，近期该公司的高端客户经理老李却为了一个大的项目投标而担忧不已。按常理来说，凭借本公司在当地的名望，从技术上讲，要中标应该不成太大的问题，但是却迟迟收不到大客户方的回音。这不禁令老李心生疑虑：难道是其他同行压低价格，以超低价夺标了吗？
其实，在招标前期，老李已经打通了客户方包括采购部在内的两个部门，并得到了这两个部门的支持，但无奈这两个部门在此次的项目中均使不上力。但从这两个部门的相关人员口中得知，这次的问题主要出在设计部门，最终的决策权还是得由副总经理亲自敲定。
然后，老李又通过对设计部门的关系建立与打探，终于清楚了原因所在。原来，客户方在确定了项目之后才发现产品结构的设计存在着不足，但设计部的人员迟迟做不出好的方案出来，为此，他们的筛选计划也只能一托再托。
得到这一手消息之后，老李赶快集合了公司的技术部与设计部人员，结合技术部人员的专业力量来对客户的产品拟出了一套技改方案。很快，老李便拿着这份技改方案与公司的简介及合作倡议书找到了客户公司的副总经理。
副总经理对老李递交过来的技改方案十分满意，然后又从公司简介中了解到了老李所属公司的技术实力，之后便极为郑重地将老李引荐到会议室，召开了一次内部会议，专门针对与梅山重工机械公司的深度合作案进行研讨。
在会议中，老李了解到客户公司其实相对于价格，则更注重于技术实力及服务。因为对梅山公司所提供的技术服务非常满意，所以，最终梅山公司以高出对手6％的价格成功中标。
由于不太熟悉客户方内部的职能与权责，所以，在最初作用的两个部门中，并没有可以发挥决策作用的关键人物，当这两个部门都不归属此次项目决策的关键部门，那么，梅山公司便等于失去了支撑力。
当然，在这个时候，欲求合作的一方如果不想失去机会，就不能因此而被动地等待，他们需要更深一步地去挖掘其他重心部门的职能，从而采取措施接近关键部门，获取可能影响到中标结果的有效信息，依此来制订相关的可行的策略，以期取得最终的胜利。
［巧手点金］
通常客户内部的各个部门的职能可分为五种类型，具体如下：
第一，经济型。这一类主要是指那些握着最终拍板权、财务决策权的人，这一类人往往位居高层，角色的职能定位大多是总经理、项目决策人等，很难掌控。
第二，技术型。这一类主要是技术部门的职员或是负责人，单纯地在技术上有否决权或是建议权。
第三，使用型。这一类主要是指采购需求提出部门或人，这类人的意见最终影响着是否采购的结果，如果他们说不需要了，那么，其他环节也就失去效用了。对于他们来说，最为关注的是采购的产品是否使用方便，可操作性如何。
