有制度就应该用制度去管理员工。
要本着公正合理的态度，用制度去管理他们。我认为这样的效果会更好些，它不仅可以体现你的管理是坚持原则的，而且也能够使你在管理中不会出现杰姆与工作人员之间那样的矛盾，从而实现管理有效化。
假如杰姆在执行制度时，能够对在办公室门前打闹的两位工作人员做出同样的处罚，也许就不会出现这位工作人员离开公司的现象了。杰姆就是因为没能按照制度就是原则——大家都站在同一起跑线上，这一高效管理的做法去做，而导致自己在管理上的失败。
那怎样才能做到使自己的管理更有效呢？
管理者希望小报酬大回报，而被管理者却希望能够少付出多回报，正是管理者与被管理者之间的这种思想的的差距，导致了管理失效。要想达到管理有效的目的，你必须做到你赢他也赢，让大家都站在同一起跑线上，这就需要你在制定制度时，多了解调查，在你的利益不受侵犯的情况下，也不能侵犯他人的利益。
德国的一家工厂面临倒闭，一个日本人得知此项消息便买下了这家企业的全部资产，当那位日本人接管了这家工厂时，首先召开一次座谈会，他把以前的员工都叫到一起，共谋发展计划。
在谈到制定制度时，那位日本人说：“你们先说，大家不要顾忌，所有的建议我都会采纳的。”同时，让人做好记录。在一种轻松的气氛下，大家畅所欲言，你一句我一句，纷纷出谋划策。
根据这些建议，那位日本人很快便制定出一套完整有效的管理制度。
一年后，这家企业不但没有倒闭，而且还获得50万马克纯利。
为什么那位日本人能够让一个濒临倒闭的企业起死回生呢？你可以想想，那位日本人把以前的员工召集到一块，让他们提建议，就是让员工自己制定自己的制度，这样就不会出现在执行制度时产生矛盾，管理者完全有权力对那些违反制度的人进行反驳：“这不是你们制定的吗？”
另外，让员工自己管理要比别人去管理更有效，他们会在自己制定的制度下，主动积极地为企业创造财富，同时，他们也得到了相应的报酬。
这样即不侵害自己的利益，又不侵犯他人的权力，所以说，这是一种高效能管理方法。
明确考核标准，不能模棱两可
标准是考核中用来衡量成员的尺度，它表示所有成员完成任务时需要达到的状况。因此，标准必须要明确，不能让人感到模棱两可。
在军队管理中，要求被考核对象达到什么样的水平，都有非常明确的标准。射击必须达到几环，命中率达到多少，各项预备工作具体多长时间，远程射击的精确度等，都有非常明确的要求。甚至连内务标准，比如被子要叠成什么形状，日常物品放到什么位置等等，这些细节问题都有相当具体而明确的规定。通过这些标准，战士们能够明确自己该怎么做。如果考核不合格，也很容易知道自己究竟差在哪里，具体落下了多大距离，哪方面还需要努力改进。经过看标准、找差距、求进步这三个阶段，战士们都能很好地给自己定位，整个军队形成了一种积极上进的氛围。
军队的考核方法给公司提供了很好的范例，考核标准明确是考核工作见成效的首要条件。相反，如果做不到这一点，考核工作将适得其反。例如，某公司工程部的目标管理卡中，规定在6月底完成某工程的二期工程，但却没有规定考核的具体标准，使得考核者无法根据工程按期完工、提前完工、拖延工期等情况进行评价。即以对工程按期完工这一情形为例，有的考核者认为工程完成的好而打下高分，而有的考核者认为完成的不好而打下比较低的分数。这就是考核标准不明确造成的，这对公司的发展极为不利。
对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易考核。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到20万元以上，属于“优秀”；10～20万元，属于“合格”；10万元以下，属于“不合格”。
但是，对于不直接生产产品的工作，考核标准应当怎样做到具体呢？一些领导者就感到迷惑了。我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘主管的考核标准是这么规定的：一是收到人力需求信息后，能够迅速招到合格的人员；二是员工的招募成本比较低；三是求职信能立即予以答复。这样的标准就是不具体的：“能够迅速招收到合格的人员”，到底什么是迅速，一个月，两个月，还是一个星期，两个星期……这和没有标准又有什么区别呢？
“招募成本比较低”，怎么才算低呢？比刊登广告的费用少算低，还是比给职业介绍所的费用少算低……这不能让人有一个清楚的答案。立即答复求职信，也存在这样的问题。那么，招聘主管的考核标准怎么规定才是具体的呢？
应该这样来规定：
（1）收到人力需求信息后，三周内招收到合格的人员；（2）员工的招募成本，应比通过职业介绍所寻找的费用低；（3）求职信应在两个工作日内予以答复。
如果考核标准不够明确，带来的后果往往是比较严重的。标准不明确，就意味着界限不清晰，考核不公平、失真，由此发展下去，必将产生一连串的负面影响。
王清华是一家公司信息中心的主管，在他的带领下，信息中心的成员们工作都兢兢业业，从来都没有怠慢过任何一个人的需求。但即使是这样，在公司半年一次的考核大会中，仍然有一部分人对信息中心人员的评价不是很高，表示有意见。
原因很简单，信息中心是为大家服务的，哪里有单子了，他们就得围着哪里转。可是，信息中心的人员是有限的，遇到大多数人都有需求的时候，难免有照顾不到的地方。就这样，虽然信息中心一直在忙个不停，但总是避免不了有人在抱怨。
在王清华的印象里，公司对信息中心人员的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项考核指标。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。
对此，王清华很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。渐渐地，王清华的工作热情没了，信息中心提供的信息也没有以前及时、有效了。最严重的是公司的整体业绩也有了非常明显的下降。
实际上，在这个事例中，问题的主要原因就是对信息中心的考核标准不够明确。不明确的标准必将带来不公平的评价，结果，导致了不可挽回的损失。
那么，如何解决这个问题呢？应该明确以下几点：
（1）信息中心的考核方式和考核指标。
（2）对其他部门提供支持的方式。
（3）可以考虑核算信息中心对其他部门的支持成本。比如说，信息中心给其他部门提供支持时采用内部收费方式，这个收费方式可以不用付现金，项目结束时进行成本核算，作为信息中心的利润，同时也可给其他部门施加压力，有条件和计划要求的就要给予支持。
（4）应该对信息中心进行工作分析，一是利于建立考核指标，二是计算信息中心员工的工作量是否饱满。如果信息中心对部门和公司级的项目支持已经派不出人来了，应该考虑招人或是技术外包等方式，不能因为技术支持的问题影响到公司声誉、合作项目和市场效益。
经过一番调整，信息中心的考核工作将有一个很明确的标准，既消除了他人的消极看法，也给了信息中心一个公平、公正的评价。
从众多的事例当中，我们可以得出这样一个启示：标准不明确的考核反倒不如不考核。
