于是，他决定去阿拉伯一趟。事实也确实如他所料，不过，结局却是阿拉伯人把上次那个商人留下的大蒜作为礼物回赠给他，因为他们觉得用两袋黄金远远不能表达对他的感激之情。的确，做事情就是这样：
抢占先机，往往会得到金子，而步人后尘，得到的物品对你来说可能就是一文不值。
一位成功的企业家曾说过：一项新事物，在10个人当中，有一两个人赞成就可以开始着手做了；有5个人赞成时，就已经迟了一步；如果有七八个人赞成时，那就太晚了。很多企业在做公司决策时，一味地考虑多数人的意见，忽略少数人的意见，这样不仅不利于公司的发展，还打击了员工创新的积极性。要知道，竞争就是要将新产品抢占先机，先入为主，产品不一定是性能最好的，速度最快的，但产品一定要是最新的，哪怕淘汰市场上自己卖得很好的产品。
总之，企业一定要具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会才是一个成功企业应必备的条件。
木桶理论：突破瓶颈
木桶理论的道理其实浅显易懂：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板，要想提高水桶的整体容量，不是去增如最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐最短的木板。这一规律就是“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有三个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水，如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大；其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
我们可以很容易发现木桶和企业的共同之处，如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要的各种资源与要素（比如资金、技术、人才、产品、营销、管理等）比喻成组成木桶的每一块木板，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。换个角度说，在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利。
劣势决定优势，劣势决定生死，这就是市场竞争的残酷法则。因此，企业要想做强、做大，必须关注“瓶颈”环节，不管是产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位，各个方面都要做到位才行。因为任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，甚至导致失败。
而且，随着市场竞争的加剧，许多企业也开始真正理解并思考该理论的实际作用。于是“木桶理论”也经过了众多的补充和演变，内涵也越来越丰满。以下是“木桶理论”引申后的几个推论：
1.“大木桶理论”
即木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于直径小的木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，它的起步也是不完全一样的：有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业最初的发展起到关键的作用。
另外，根据英国经济学家亚当·斯密在经济学巨著《国富论》中提出的绝对优势理论，我们还可以从另一个角度来理解它：每个人都是组成这个“大桶”的一块“板子”，类似的，每一个企业的核心优势产品都是社会化大生产这个大木桶上的“板子”，把他们有效地组合起来发挥每个个体的长处，就可以取得更大的整体效益。这个理论给我们提供了一种系统性、开放性的视角，打破了企业原来所普遍持有的狭隘生产思维，可以借助其他企业、甚至国外企业的优势要素来打造“木桶”。
2.“木桶斜放理论”
即木桶的储水量，还取决于木桶的使用状态。就是说将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。这种认识好像有点强词夺理或者偷换概念，但似乎也自成一说。它启示人们：用人贵在用其所长。
对于企业来说，补短毕竟要加大投入，是件费力而不容易做到的事情，就是要在“用”上下功夫，扬长避短，甚至故意突出其长处，也许比一味弥补其短处更有效果。正如日本松下幸之助所讲：用人不求全，有70分的人才就好。
3.“木板互补理论”
即木桶的最终储水量，还取决于木板的相互配合。最初的理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如为了暂时提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
对于企业来说，通过适当截取长板来弥补短板的做法，比加大投入补短更为合算，因为前者成本几乎为零。这说明，只要企业立足于现有要素，科学管理、合理配置、优化结构，同样可以增加效益。
4.“木板密合理论”
这其实说的也是木板的相互配合问题。对一个木桶而言，如果木板长度都合适，但相互之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法达到应有的容量。因此强调要注意强化木板之间的密合程度，防止水从缝隙泄露。
把这种理论用于企业，可以让我们充分认识到协作、沟通的重要性。也就是说一个企业的战斗力不仅取决于每一名成员的能力，也由相互之间的协作、配合所决定。企业的竞争力是由各种因素决定的，这些因素不但要均衡，更要紧密结合形成一个强大的整体，各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。
5.“木盆理论”
即木桶的储水量还取决于木桶的形状。中国IT 界巨头同创集团总裁****之认为，如果我们没有长板，而只有许许多多很短的木板，但合起来做成直径很大的木盆，盛水照样比木桶多。
****之的木盆理念昭示人们，企业要发展，关键是要整合多方力量，集成合力、形成体系。正是因为这一理念在同创内部深入人心，也正是由于企业构筑了在国内IT 界最为完善的市场营销体系，才使同创即使在遭受重创时，也没有如“瀛海威”一般出现领导层的集体哗变，其骨干力量保存得出奇的好，企业内部重组由此也出奇顺利。
6.“铁桶理论”
即木桶的储水量还取决于木桶的底部。桶为水而做，水因桶而立，一个木桶，即使是铁桶，无论其桶壁多厚多坚，只要在桶底有个米粒大的小眼儿，水必然流失，如果不加修补，这桶也就成了一个废物。
对此现象，不妨称为“铁桶理论”。
古人说“一念之欲不能制，而祸流于滔天”，也是讲的“铁桶”底部不能有眼儿。对于企业来说，没有坚固的基础工作，必然会导致一事无成。现实生活中因忽视“铁桶”底板作用而导致全盘皆输的企业不在少数。这就要求在实践中能称作底板的比如企业的组织结构、规模、人才的自由度（若人不是自由的，体力、脑力、心力毫无意义）等，必须是稳定、坚固的。
《孙子兵法》云：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。水因地而制流，兵团敌而制胜。”经营管理同样需要掌握“水”与“兵”的特征，让产、供、销等环节协调同步，把“木桶”打造得坚不可摧。
二八法则：少数关键
二八法则，又叫帕累托法则、帕累托定律、80/20法则、80/20定律、最省力法则、不平衡原则等，是意大利经济学家帕累托的研究成果。
1897年，帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人手里。而且，令帕累托真正感到兴奋的还有，这种不平衡模式会反复出现，在不同时期或不同国度都能见到——不管是早期的英国，还是与其同时代的其他国家，或是更早期的资料。而且这种不平衡的模式有统计学上的准确性。帕累托从研究中归纳出这样一个结论：
如果20％的人口拥有80％的财富，那么就可以预测，10％的人将拥有约65％的财富，而50％的财富，是由5％的人所拥有。
在这里，重点不仅是百分比，更在于一个事实：财富分配的模式是不平衡的，而且这种不平衡是可以预测的。因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，不管其结果是否恰好是80/20。
这一法则无时无刻不在影响着我们的生活，对于管理者来说更是意义重大，在国际上被公认为是企业经营法则。正如经济学家斯坦德尔所说：“长久以来，帕累托法则（80/20法则）就像一块奇岩般雄踞在经济世界，它是一个很实用的却又无法解释的法则。”
而这一企业管理法则之所以得到国际企业界的广泛认可，就在于“有所为，有所不为”的经营方略。将80/20作为确定比值，本身就说明企业不应该面面俱到，而应当侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目、关键的岗位；企业家要想有所建树，就应当将企业管理的注意力集中到20％的重点经营业务上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。
具体来说，包括三方面：
1.发挥“少数关键”员工优势
在企业中，往往会是20％的员工为企业创造了80％的财富。这就要求企业挖掘“少数关键”员工，并发挥关键员工的优势，借助他们的力量，带动企业所有员工，为企业创造良好的效益。
企业中的“少数关键”的员工，就隐藏在企业所有的员工中，要想将他们一一找出，并不是一件容易的事，这就需要企业的管理者有一双“明亮”的眼睛，认真关注员工在工作中的一举一动，对各个员工的表现做到心中有数；管理者还可以通过各种测试来评定员工的各项水平，如能力测试、操作技能测试、人格测试、兴趣测试等，来挖掘企业中的“少数关键”员工。企业挑选人才时不要将学历、证书放在选人的第一位，要唯才是举，广开才路，招贤纳士，才能找到企业中的关键人才。
仅仅挖掘出“少数关键”员工还远远不够，如果不能将“少数关键”员工整合起来，企业也只会变成一盘散沙，不能发挥团队的力量。
企业管理者的责任应该是挖掘“少数关键”员工，并以此建立工作团队，发挥每一个关键员工的能力、经验、教训，创造出一个紧密、完整、协调的团队。企业在管理过程中，要注重对“少数关键”员工的培养，不断给他们提供锻炼的机会，让他们在工作中不断地提升自己、完善自己；对一些表现突出的员工要给予适当奖励，也可以对其进行提升，使“少数关键”员工的才能不断得到发挥；加强“少数关键”员工之间的配合与协作，以发挥“少数关键”员工的最大潜能，不断为企业创造效益，促进企业不断向前发展。
2.加强“少数关键”客户服务
习惯上，我们往往认为所有客户一样重要，但事实是有20％的客户会为企业带来80％的收入。这就要求管理者尽量争取这20％的客户来拓展业务合作关系。这样做，不仅比把注意力平均分散给所有的客户更容易，而且能带来更大的收益。
既然这样，要怎样做才能抓住这些“少数关键”客户，找出我们经营的诀窍所在呢？下面有两点建议：
首先，是针对老顾客营销。若按新老客户为客户分类。无疑，你销售额的80％来源于那些20％的老客户。但由于受生产观念和产品观念的影响，很多企业总是把开发新客户放在首要位置，并力争于招揽新顾客。其实，这种观念是错误的，因为与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的经济效益。根据一项调查显示：若老顾客在所有顾客中所占的比例提高5％，对于一家超市，利润会增加35％；对于一位汽车推销员，利润会增加48％；对于一家银行，利润会增加80％。这一组数字，完全可以说明老顾客在销售中的重要作用。同时，老顾客还可以影响自己身边的人，包括家庭、朋友、领导和同事。这些人都可以成为潜在的顾客。所以，一些懂得80/20法则的公司，在开发新客户的同时，一定会更重视老顾客的利益，力争与他们建立长期、稳定的关系。
其次，是针对大量使用者营销。大量使用者往往只在所有使用者中占有20％的比例，但因为其消费量非常大，因而会占总销售量的80％之多。一项针对几种日用品消费情况的调查表明了这一点：在啤酒市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占87％和13％；在香烟市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占90％和10％。
所以，企业应努力吸引大量使用者，而不应花费过多的精力去吸引一些少量使用者。一个很好的方法是你可以根据顾客的购买数量和频率，制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买，如设立不同等级的会员制度等。
