二、吃透上司的意图再行动
中国传统观念讲究“言传身教、心领神会”，所以上司对下属“言传身教”，常常“点到即止，言到即止”，这就要求中层管理者必须学会“悟”。在接受任务时，正确理解上司的真实意图，明确工作的具体目标和标准，才能把工作做得十分出色。
否则，如果仅仅办事热情，却不愿动脑筋，不理解上司的真实意图，办起事情来难免简单从事，惟命是从，到头来很难赢得上司的满意。
1.要了解上司的工作方式和办事风格
如果你的上司是个只愿把握大局、不愿涉足细节的人，那么，你务必将自己的工作报告简而又简，只需拎出扼要大纲，让你的上司明白你的方向和意图即可。在他看来，细节本来就是你应该完成的，若你连细节都要请示批准，你就没必要再做这个职位。这样的上司通常只要你的结果。
如果你的上司喜欢事无巨细皆不放松，你最好把你的工作计划做得尽可能地详尽，务求每一个步骤都有严密的理论基础与实践经验、成功案例做支持。否则，你就有可能会被你的上司误会你只懂得摆“花架子”，中看不中用。
又如，有些上司性格比较急躁，在开会时喜欢直接切入主题。所以每当自己的下属开始离题时，他就会表现得坐立不安，进而直接打断下属的谈话。发现了上司这样的工作特点之后，中层管理者不妨在开会之前预先准备一份简单的提纲，作为发言指导，相信这种小调整可以在一定程度上弥补各自的不足。
与之相反，有些上司则不急于表述自己的观点，而是更倾向于研读下属的报告，聆听他人的想法。面对这样的上司，不妨将重要问题概括到报告或备忘录中，以便上司从中获取信息，深入研究。
2.要了解上司的目标
中层管理者首先要掌握上司的工作目标——这似乎不言自明，可是好多人并不这么去做，从而给自己带来不少麻烦。
有这样一个例子。
某公司由于财务状况不佳，被一家大公司并购，为了解决企业在营销方面存在的问题，总裁聘用了一个业绩出众的营销精英担任企业营销总监，对其寄予厚望，并授予了足够大的权力，希望他可以帮助自己实现预定的利润目标。
营销总监上任后，根据其以往的经验，马上做出了如下判断：公司需要提高市场份额。为了实现这一目标，首先需要强化产品管理。
为此，他一相情愿地制定了一系列增加大客户的价格策略。至于自己确立的部门工作目标，是否与上司的目标一致，营销总监并未认真地了解。
时间很快过去了3个月，企业利润率下降而财务状况依然没有起色，企业总裁开始给这个营销总监施加压力。但营销总监坚信只要市场占有率扩大，这种困难自然会得到解决，所以他没有在意总裁的警告。第二季度，利润率和利润额依然没有起色，总裁收回了价格制定权。营销总监发现自己被总裁架空了，他与总裁的关系开始恶化。到了第三季度，这个营销总监被解雇了。
此时的营销总监才终于开始反省，明白了改善营销状况并非总裁的最终工作目标，总裁最迫切的愿望是迅速提升利润率。由于他未能正确理解这一点，因而在目标制定和执行的过程中，与总裁的目标发生偏差，从而失去了上司的支持。
在这个案例中，作为一名中层管理者，这位营销总监犯了最致命的错误：他既没有正确理解上司的目标，也未能制定出既符合上司的工作目标，又切合本部门实际情况的部门目标。结果，这些失误使他选择的营销策略与总裁的工作重心相去甚远。
只要事先主动了解上司的目标、难题与压力，这类问题是可以避免的。要做到这一点，中层管理者需要伺机请教上司及其周围的人来检验自己的推测是否正确。同时也必须注意观察上司言行中所透露的各种信号。
3.要了解上司的需要
上司的需求包括两个层次。从客观上来说，上司作为一个单位之“长”，他要考虑他的工作单位对人的不同需求。比如处在逆境中的单位，它需要的是能应付外界强大的竞争压力，因而比较注重人才的专业素养；力求平稳发展的单位，它可能最需要的是单位内部的人际和谐，不希望有破坏性的因素渗入。
此外，不同部门、不同职业，都可能有不同的需求。从微观上来说，上司个人的喜好、利益需求的不同，也在一定程度上决定了择人标准，如有的上司想找一个互补型的助手，有的上司选择一个同类型的下属作为“知己”，等等。
为此，中层管理者就要配合观察了解上司的需求，采取相应的策略，使工作顺利展开。
4.用心倾听上司的谈话
其实，有时候上司的意图并不复杂，主要是指上司个人下达的指示或者要求下属完成的工作。而在一个大的单位中，一般是指上司或董事会实现目标的过程。这些东西，往往都是通过文字或口头下达命令、批示、决定、交办意见等方式来实现的。这些东西，很多都是需要下属用心去理解、体会的。
有时，中层管理者容易犯的一个错误就是：在与上司交谈时，过于注意上司对自己的态度如何，构思自己应作的反应，结果反而忽略了上司所谈的问题，无法理解他话里所蕴涵的暗示。
怎样避免这一点呢？——学会正确地倾听！
正确的倾听方法是：当你的上司在讲话的时候，要排除一切紧张的意念，专心聆听。眼睛注视着他，不要死呆呆地埋着头，必要时作一点记录。上司讲完以后，可以稍思片刻，也可问一两个问题，真正弄懂其意图。然后概括一下上司的谈话内容，表示自己已明白了他的意见。要知道，上司喜欢“响应式”的聆听，当上司交代你办事情，或建议你在工作上做某些改进时，一定要让上司知道，你确实听明白他的话了。如果必要，还可以向上司询问或请教。切记，上司不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人。
三、在授权范围内做事
要想稳定自己的工作，中层管理者必须脚踏实地地干好本职工作，若非授权范围的事务，最好不要插手，这样，才不会给人一种不尊重上司，或者想要霸占上司位置的感觉。否则，显现自己的野心，容易引起同事的攻击、上司的防备和打击，会严重影响个人工作的顺利开展和事业的发展。为此，中层管理者应该找准自己的位置，知道哪些事该做，哪些事不该做，在授权范围内做事，不要越权行事。
中层管理者经上司授权被赋予一定的权力，这种权力叫职位权力。但是，这种职位权力时有错位现象，如果中层管理者不该说的说，不该管的管，不该做的做，就产生了“越权”现象。“越权”，既有范围上的“越权”，也有使用上的“越权”，即滥用权力。这种越权主要表现为：
1.漠视规则，独断专横
中层管理者应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。中层决策主要是关于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高、原材料不足、某项费用超支等。
如果中层管理者决定上一级决策层次的问题，就是对上司“越权”。
如果中层管理者去决定下一级的问题，就是对下属的“越权”。
2.管理过死，不擅放权
小赵在公司苦干了五年，刚被上司提升为一个重要部门的主管，准备雄心勃勃大干一场。刚上任的半个月时间里，部门所有的事，他都要亲自过问，有的甚至身体力行，可以说是事无巨细，事必躬亲。
结果呢，部门效益不仅没有见长，反而弄得有些军心涣散。小赵也备感委屈，自己累得要吐血，下属还不买账，甚至私底下还给他取个绰号“赵一杠”，说他什么事都喜欢插上一杠子。
其实上例中的小赵犯了一个新主管常犯的错误——在工作上大包大揽，希望每件事情经过他的努力，都能很圆满地完成。这种事事求完美的愿望虽然是好的，但常常不会收到好的效果。
不少中层管理者都存在这种问题，在他们眼里，别人干什么都不放心，惟有自己才是最有责任心的，所以对下属的工作，横挑鼻子竖挑眼，这也看不惯，那也不满意；这也不行，那也不对。这种好心的“越权”者，往往事事要求完美，把许多无足轻重的事看得太重要。
在这种管理风格的影响下，下属们无论怎样努力也很难达到要求，哪怕是一件小事情，也总会找出这样或者那样的错误。其直接后果是，缺少鼓励的下属，常如走马灯似的经常变换。
中层管理者如何调整自己，才能更好地使权力发挥最大效能？可参考以下两点：
（1）正确地看待自己和下属
中层管理者越权行事的根源之一在于认识上的问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行，别人不行。必须正确对待别人，正确对待自己，不能事事用自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符就反感，要尊重别人的缺点和弱点，不能指责苛求。
（2）提高权力的自控能力
中层管理者防止自己“越权”，惟一的方法是提高自控能力。有些主管认为权力到手，便可主宰一切。有了权力，就有了权威、权势，就可以为所欲为。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的“小天下”，这种想法必须克服。
对自己的职责范围、权限有一个清楚的界定。中层管理者必须明确自己的职责、权限，也就是自己的岗位职责是哪些，管辖的范围有多大，管辖的人员是哪些。工作中还有“权限”的问题，如资金使用权限、金额大小，产品销售价格的底线等。在一个规范的企业中，中层管理者的职责和权限往往体现在岗位说明书当中。
严格在权限范围内做事。有的中层管理者，为了防止和克服自己“越权”，对自己提出克服对人对事要求过严、过高、过细、过急；坚持对微观工作少听、少问、少说、少做；做到对人对事不急、不躁、不气、不恼；运用座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法。这样，就会使权力行使有效地控制在一定范围内，不会发生越权。
作为一位中层管理者，要种好自己的“一亩三分地”，首先要摸清自己的工作目标和工作环境，在掌握“上情”与“下意”的基础上，找准自身的角色定位——既不能越权代替上司，又不能对下属的工作大包大揽，只有立足自己的岗位做事，才能在激烈的竞争中把握自己，赢得属于自己的辉煌！
第二节与上级领导相处的戒则
上级永远是上级，一般而言，中层管理者与自己的顶头上级是两个不同的阶层，任何一个中层管理者都不要忘记了这点。也就是说，永远不要期待自己的上级领导和自己是一类人。中层管理者与上级领导相处，一定要规避以下行为：
一、与上级领导唱对台戏
作为中层管理者，如果你处处和上级唱对台戏，肯定不会得到上级欣赏，也必然不会得到重用。所以，要想发展、要想做好工作，就必须顺从你的上级。
1.在乎上级端官架子
许多上级在下级面前总喜欢端“官架子”。表面看来，是脱离群众，有自高自大、装腔作势的嫌疑。但从另一个角度讲，官架子并不仅仅是一个消极、负面的东西，它的存在也有积极的作用，体现在以下几个方面：
（1）“官架子”是权力的显示。“官架子”是领导管理下级的一种十分有效的方法，是一种“距离感”。上级有意识地和下属保持距离，使下属感受到上级的权力等级和支配力。这种支配力便于上级巩固自己的地位，推行自己的政策和主张。威严感会使上级形成一种威慑力，使下属感到“服从也许是最好的选择”，而“不服从则会对自己不利”。所以，中层管理者要理解对上级的“官架子”，不能一味反感或抱怨。
（2）“官架子”会使上级产生满足感。无论何人都有实现自己人生价值的愿望。不同的人价值观不同，其实现价值程度也不同。毫无疑问，上级也需要人生价值得以实现的满足感，有些时候，他还会因此而显得洋洋得意，不自觉地表现出某种“官架子”。上级会为了维护自身的权威而与下属保持距离，保持神秘感，这样他就要用“官架子”来体现和下属的不同之处。“官架子”不是一个简单的道德问题，它还包含相当多的领导艺术，更有着心理学上的微妙含义。
（3）“官架子”有助于上级有效处理事务。“官架子”形成的距离感不仅会给上级带来心理上的安全感，还有助于他有效地处理人际关系以及工作事务。上级最头疼的事就是应付各种各样的细微琐事，他们都希望能有精力和时间来处理大事。所以他们在不同时间、不同场合对不同的人摆出不同的“官架子”，利用这种人际距离来避开小事的烦扰，以便专心致志处理大事。上级摆摆谱、端端架子也无可厚非，你要想晋升，就不要在乎他的“架子”，顺从他好了。
2.对上级的怒火耿耿于怀
上级不仅爱端“官架子”，而且会有官脾气。中层管理者不仅要能够容忍上级的怒火，还要理解上级的脾气。
（1）上级发脾气有时是为了推进工作。上级是掌权者，他可以利用权力管理下属，调度工作，实施惩罚和奖励。而对下属发脾气，可以看作是上级对未能按照要求准确、及时地完成任务的下属的一种惩戒，它要比温和的批评和规劝强烈得多，在很多时候也会有效得多。有时利用发脾气来推进工作是有效也比较简单的一种管理技巧，可以达到文武之道及一张一弛的效果。发脾气可以在工作紧要关头再加一鞭，也可使下属对自己的错误有一个深刻而清醒的认识，所以成为许多人的领导技巧之一。
（2）发脾气可以使上级释放过大的心理压力。上级不只是享有权力，还必须承担相应的责任。在这种巨大责任的压力下，上级的心情难免紧张，很容易被下属行为激怒。可以说，发脾气是人类的一种很普遍、很正常的心理现象的外化，是心理压力过重的结果。所以上级的脾气看似无常，实则是心理活动的一种表现。我们应该理解上级的这些情绪变化，就像理解自己偶发的一些小脾气一样。
