6.过于张扬成“公敌”
在同事面前张扬自己的金钱、社会关系、与上级领导的亲密关系、受到的奖励等等，非常容易遭同事的嫉妒，一些小心眼或妒忌心强的同事会寻机使坏。
因此，中层管理者受到表彰或与上级领导关系较好时，不过分表露，可避免刺激同级的自尊心或虚荣心。
7.拉帮结派上“贼船”
每个单位都有一些或大或小的帮派势力，稍有不慎就会稀里糊涂地上了“贼船”。中层管理者盲目地加人其“一伙”，就等于自动地成了另一派的敌人。中层管理者最好的办法是：弄清单位的各种复杂关系，分析利弊，保持中立，不至于因某一派失利而受损。
第四节中层管理者如何处理好与下属之间的关系
中层管理者与下属之间是一种上下级关系，领导与被领导关系，同时又是一种同事关系。一般情况下，领导与被领导关系顺理成章，不难处理，而同事之间的关系往往被中层管理者所忽视，而且大多数中层管理者很难处理好这种关系。作为中层管理者必须在履行领导职责的同时，要认真考虑处理与下属相处的问题，通过各种方式赢得下属的好感，从而同心协力做好工作。
一、中层管理者与下属相处要有亲和力
作为一个单位或部门的中层管理者，其责任是尽力调动下级的积极性，使下级努力工作，以保证本单位或本部门的目标得以顺利实现。融洽和谐的上下级关系，是实现工作目标的必要保证。
1.多向下属吹“南风”
“南风法则”也称“温暖法则”，源于法国作家拉·封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人渐渐感觉到温暖，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。中层管理者在管理中运用“南风法则”，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到中层管理者给予的温暖，从而激发工作的积极性。
土光敏夫就任东芝社长时，已是68岁高龄，可是他不辞辛苦，遍访东芝各地工厂和营业所，同许许多多的员工交谈，乐此不疲。一次，土光敏夫到了川崎的东芝分厂，从前历任社长从未来过，如今土光社长一来，员工们干劲大增。他在总部的办公室完全对员工开放，欢迎他们前来讨论问题。刚开始时，员工们还不够踊跃，但他耐心等待，半年之后就变得门庭若市。
土光敏夫认为，管理者的责任是为员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥所长。根据这种想法，他在公司实行“自己申报”与“内部招募”相结合的人事制度，即如果员工认为自己在哪里最能发挥所长，可以自动申报；同时，公司某个部门需要某一类人才时，先行在公司内部员工中招募，以鼓励员工在公司内做充分流动。
这种尊重员工的做法收到了极好的效果，工人们干劲十足，公司业务蒸蒸日上。
2.言而有信
中层管理者对下属许下的诺言或答应解决的问题，要加以兑现；假若一时无法办到，则应当诚恳地说明原因，不要不了了之，或干脆丢到脑后。言而无信，与下属的关系只会疏远或恶化。为了做到言而有信，许诺要符合实际，要经常查看自己所承诺的事情的兑现情况，并为实现诺言而作出积极努力。
3.惟才是用
中层管理者知人善任，对下属分工合理，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。否则，会使下属感到压抑，产生抱怨情绪。有的下属虽有一定缺点，但确实有工作能力；有的虽勤勤恳恳，却缺乏魄力；还有的虽表现积极，但仅仅是在上级看得见时才这样做。中层管理者对此必须深入了解和正确处理，才能使下级们心悦诚服。
4.郑重对待下属的意见
中层管理者遇事要注意同下属商量，善于听取下属的意见。要鼓励下属发表自己的见解，尤其应当欢迎下属提出建设性意见或批评性意见。这样，才能使上下级之间增进了解，消除隔阂，在心理上和感情上更加接近。当然，对下属不正确的意见，也需要适当地做出解释。
5.容人之过，不计前嫌
中层管理者不能对下属抱有成见，也不能凭自己的感觉而对下属有亲有疏。对于那些犯过错误、当面顶撞过自己或反对过自己但犯了错的下属，绝不能嫌弃或忌恨他们，应该不计前嫌。不然，不但会与这部分人的关系恶化，而且会使其他人也缺乏安全感。良好的上下级关系就很难形成。
二、中层管理者与下属相处要有感召力
据显示：中国每100位智力出众、业务过硬的人士中，就有67位因人际关系障碍而在事业中严重受挫。他们都有一个共同的心理障碍：不善于赞美别人。美国《幸福》杂志对美国500位年薪50万美元以上的企业高级管理人员和300名政界人士进行了调查，其中33.7％的人认为，人际关系畅通是事业成功的最关键因素，其中最核心的就是学会赞美别人。俗话说，气可鼓而不可泄。几句真心的赞美也许会创造一个奇迹，几句不当的批评也许会葬送一个人的前程。作为中层管理者，应时刻注意赞美自己的下属，以激发他们的自信和勇气。
1.真情实意地赞美
只有真诚的赞美才最能打动人的心灵。赞美的目的是为了促进工作。中层管理者对下属的赞美一定要实事求是，真心实意。要做到这一点，中层管理者必须做一个细心人、热心人，从内心关心他们、热爱他们，多了解他们的思想、生活情况，发现他们的每一个细小的优点，及时进行赞美，切忌虚情假意。有的中层管理者在赞美下属时说：“哎呀，你工作搞得挺好嘛！”语气中明显带有一种调侃的味道，这容易使下属产生被嘲弄的感觉。真诚的赞美还体现在不能说空话、套话和模糊不清的话上，否则就会给下属一种虚假的感觉。
2.激励下属的积极性
下属在工作中会用不同方式来证明自己的成就，以增强自信心。
在这种时候，中层管理者的赞美就成了对他们成就认可的最佳方式。
恰到好处的赞美，会让下属有一种成绩被肯定、被发现的喜悦。这种心理上的满足又会变为工作中的动力，激励他们更加努力工作。若中层管理者对下属的成绩和进步视而不见，让下属感觉做好做坏一个样，就会挫伤他们的积极性，也不利于下属的成长。
中层管理者在赞美下属时不仅要赞美他们已经表现出来的优点，还要善于挖掘下属潜在的优点，及时给予肯定。下属在获得意外的赞美后，工作中会更加注重效率和方法，进而提高工作质量。这就要求中层管理者要有敏锐的观察力，善于从多种角度看问题，从细微处看成绩、看优点。
3.掌握分寸不放纵
赞美若运用不当，就会出现“药轻则无效，药重则伤人”的后果。因此，赞美下属一定要把握好一个“度”字。既不要千金难买，又不要一钱不值；既不要人为地拔高、掺水使假，又不要蜻蜓点水、轻描淡写。如在赞美下属时夸大其词，添枝加叶，不仅起不到激励作用，还势必引起下属的反感。这就要求中层管理者在赞美下属时要讲究方法，既要有分寸感，又要中肯热情，激发情绪，使他们信心倍增；还要因人、因事、因地、因时采取不同的方法，充分发挥赞美的功能和作用。
三、中层管理者与下属相处要有凝聚力
一个部门工作搞得好坏，中层管理者起着决定性的作用。有人把部门中层管理者比作家长、师长和首长，这话不无道理。然而，一个中层管理者要当好这“三长”却不容易。如果你是一个合格的“三长”，就会赢得下属的称赞，让下属感到有干头、有奔头，使本部门的工作充满生机和活力。
1.多引导，当好表率
一个部门的中层管理者要想当好“师长”，就应该像师傅对徒弟一样，有一种引导之责，起表率作用。一是善于教。教，就是教思路、教方法。对于某项工作的思路，中层管理者应该事先把自己的想法亮出来，给大家以工作上的引导，让他们知道你在想什么，不能让下属一头雾水。在工作实践中有的下属可能没有全面领会上级领导意图，或者因方法不当，导致工作收效不大，甚至造成工作失误，这时，中层管理者不能先批评下属，而应该先从自己身上找原因，看看自己是否把意图教给下属了，下属是否真正领会了。只有善于把自己的意图和方法交给下属的中层管理者，才能鼓舞下属的干劲。二是善于解。解，就是解疑释惑。中层管理者不能以自己的水平来要求下属，对下属不理解的问题要及时帮其开阔思路善于解疑释惑以提高认识，而不能见到不顺眼的就训斥，一与下属谈问题就烦躁。不善于解疑释惑和不善于做下属思想工作的中层管理者，不可能使自己的意图得到实施，更谈不上取得好成绩。解疑释惑，还要讲究一个“诚”字，诚挚诚恳、赤诚相待、以情动人。只有端正对下属的态度，才能使下属接受你的思想和建议。那种居高临下的说教，只能收到适得其反的效果。
2.多给予，当好家长
按照马斯洛的需求理论来说，下属的工作动力，全部都是由其需求引起的，全部都是指向其需求的。中层管理者要想当好家长，首要的一条，就是不能漠视或简单否定下属的各种合理需求。实际上，有些领导对下属容易采取“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的态度，尽管有的下属工作努力，成绩显著，但在晋级、提升、评先、选优和个人生活等方面往往得不到相应的满足。长此以往，下属就会感到中层管理者已失去了满足自己需求的希望，情绪消沉空虚，工作热情减弱。对此，作为中层管理者与其一味责怪或埋怨下属，莫如勇于从自身上找原因。其次，要注重激励和满足下属的各种正当需求。有科学研究表明：一个人平时工作中表现的能力与水平和经过激励可能达到的能力与水平，二者之间大约存在着50％的差距。这就足可看出中层管理者的用武之地确实是一个广阔空间。因此，中层管理者要注重通过不断为下属树立新的奋斗目标，用目标激励、精神激励、物质激励等方法来激发下属的工作干劲。同时，还要通过制度管理等多种有效措施，对下属实行奖优罚劣，让下属的精神需求和物质需求尽可能得到合理的满足，并不断引起其需求欲逐渐提高，以保持其工作的活力与干劲。
3.多提携，当好伯乐
有些下属之所以意志消沉、无所寄托，在工作上感到心灰意懒、无精打采，主要是看到有的中层管理者在用人上存在明显不公道的问题，不是惟德是举，惟才是用，而是看你跟我是否亲属，是否给我送过礼，是否顺从我，是否乖滑，从而让那些作风正派、工作勤奋的人心态失衡，感到受了冷落。作为中层管理者，一定要深深牢记：“用人不公是最大的不公”，“人才的浪费是最大的浪费”，绝不能用“闲杀”等办法，把那些德才兼备，群众公认有水平、有能力的同志“晾”在一边，而是要当好伯乐，善于发现那些德才兼备的人才，用其所长，将他们放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对一些从事某项工作时间太久，工作兴趣早已消失的下属，将其调换工作岗位，增加其工作难度，使其在新的挑战压力下，重新认识自己、调整自己和激励自己，不断给他们提供一个能真正发挥自己潜能、展现自己才干的新“舞台”，让全体下属从思想到行动都能时时感到有干头、有奔头，从而焕发出更大的工作热情。
四、中层管理者要善于激发下属潜能
应该说，工作过程中有无成就感，是决定一个人对本职工作热爱程度的一个关键因素。凡是容易取得成就的岗位，带给人的总是活力和激情；而岗位本身的呆滞、机械、重复，往往会扼杀原本很优秀的人才。因此，从一定意义上讲，作为优秀的中层管理者，一个最为根本的工作目标就是让所属部门或机构创造出成就，激发下属从事这项工作的积极性。
1.轮岗换位，生发潜能
作为一个优秀的中层管理者，不仅要率先垂范地做好自己承担的业务工作，而且还应该对每一个机构和岗位的分量都了然于胸，并能将自己的理念渗透给自己所辖部门的每一个从业人员。至少，这样能显示出中层管理者对各个岗位工作的重视程度。诚然，一个机构或单位的所有部门的工作并非完全平起平坐，其中总有其核心部门，绝大多数工作或业务是由这些核心部门的人员承担的，而一些非核心部门则承担相应较少或较不引人注意的工作任务。为激发内部活力与生机，为挖掘每个人适应不同岗位工作能力的潜力，就有必要根据不同员工的能力形成轮岗换位的机制。
2.热情交流，诱发潜能
为了增进彼此之间的了解，达到促进工作的目的，中层管理者与下属之间就不能彼此隔绝，而应该经常交流、探讨形成一种自然而然的亲和力，一种融洽而又富有人情味的工作环境，就会给下属以极大的鼓舞。每个下属都想清楚自己干的这项工作到底有多大价值，领导会给予如何评价的问题。有的中层管理者只管布置任务和检查工作，而对完成这项工作有何意义，如何搞好这项工作，自己的想法怎么样，具体有什么意见或建议，不是三缄其口，便是语焉不详，很少与下属交流。这样下属当然难以从思想上重视起来，甚至容易产生懈怠情绪，如此，岂能干好工作？
