他认为管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩，也才能形成严格高效的团队风气。在这种紧张的气氛中，工作缺乏活力，员工之间的关系很好，“难兄难弟”同病相怜的“阶级感情”把他们团结在一起，而团队领导张先生却成了他们的共同“敌人”。这样一个领导和成员对立的团队是形同虚设的。
在这个案例中，张先生显然犯了几个严重的错误。姑且不论他强制员工加班是不是违法行为，单是这些要求就足以使人忍无可忍了。
他的初衷也许是好的，但是他忘了：并不是所有员工都像他一样把工作作为生活的重心，并不是所有人对工作都有如此严格甚至苛刻的自我要求。一个良好团队的形成并不是以所有成员的“受苦受难”和“服从”为代价的。
因此，给中层管理者的第一条建议是：严于律己，宽以待人。
团队领导固然要以身作则，也应该严格要求自己团队的其他成员，但是这种严格应该是有限度的。在这里，所谓“限度”，我们可以简单地理解为能使员工的工作达到预期目标，而不一定要超过。只要完成了工作任务，员工的行为就不应该受到过多的限制和责备。作为领导，只要愿意，你可以“早出晚归”，可以无条件地加班，并且以一套极为严格的行为规范约束自己。但是你不能把它强加于别人。
将自己的喜好凌驾于别人的自由之上，团队冲突就不可避免了。
真正有胸怀的领导是那种能够接受别人缺点的人。缺点与错误不是一个概念。缺点是一种缺陷，它也许一生都改不掉。接受别人的缺点，意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰，却还要心平气和，这不是一件很容易做到的事情；而错误则可能是一时疏忽造成的。企业其实就是一群有各种各样优点和各种各样缺点的人聚合在一起的组织，这就要求人们都必须互相包容。我们习惯说，中层管理者要能容人，其实所谓容人就是接受别人的缺点存在。否则，宰相肚里就撑不了船。
第二条建议：尊重员工的私人空间。
如果员工作为个体受到了领导的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更加有效率地完成领导的指令。所以，尊重员工是人性化管理的必然要求，也是化解团队冲突的必由之路。只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和领导打成一片，主动与上司沟通想法探讨工作，完成上司交办的任务，心甘情愿为工作团队的荣誉付出。
大部分人都喜欢有管理魅力的领导，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的管理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和管理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。
尊重员工就是要给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。
作为中层管理者你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着依赖——独立——互赖的过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的需求，达到团队合作，同舟共济，互利双赢。
第三条建议：了解并尽量满足部门成员的合理需求。
这一点不仅是激励团队成员的主要方式，而且是化解冲突的有效手段。有很多团队冲突都是由于其成员的需要受到忽视而引发的。当员工的需求是增加报酬、提高收入时，哪怕为他们提供再好的工作环境也无法减少他们的不满；当他们的偏好是减轻工作压力和创造和谐的工作氛围时，仅仅增加他们的工资待遇也是无法化解矛盾的。当他们感到自己被“大材小用”时，不妨直接根据他们的职业发展需求适当增加他们的职责，这才是解决冲突的最好办法。总之，在冲突初露端倪时，团队领导就应该及时与成员沟通，了解他们的需要，满足他们的合理要求，才是化解冲突的良方。
第四条建议：提高团队情商。
高情商的团队能够用成员间的和谐关系将冲突最小化。团队情商对团队发展起着关键性的作用。具备高情商的团队，有利于团队时刻对自身和外界保持理性的认识，有利于团队形成核心竞争优势，更有利于团队形成一种健康的、积极向上的团队文化。提高团队情商，不仅有赖于提高团队成员的个人情商，而且还需要中层管理者营造出一种创新型的团队学习氛围。
提高个人情商。团队情商实际上是团队成员个人情商相互磨合后的一种综合体现，要提高团队情商，应从提高团队成员的个人情商开始。对于个人而言，虽然先天性格或多或少会影响到情商的高低，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，可以从根本上提高对个人情绪进行成熟调节的能力。团队成员要提高个人情商，首先，应建立乐观的生活态度，遇事坦然，自信自强。其次，作为中层管理者应及时解除他们的心理枷锁，如自卑、压抑等。一旦发现他们被心理枷锁套住时，应及时寻找解锁的方法，比如以聊天的方式跟他们沟通，听取他们的意见或建议等。再次，应开导他们在为人处世上应宽以待人，严于律己。
建立学习型团队。团队情商也是团队对外界环境的一种适应能力。如果团队已意识到外界发生了变化，却无法采取行动进行调适，其主要原因在于团队缺乏调适的能力。要提高团队的调适能力，关键在于增强其接受新知识、新观念和新事物的能力，一个有效的途径就是建立学习型团队，这也是提高团队情商的根本途径之一。不会学习的团队，在竞争激烈的环境中将面临致命的危险。学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制和知识共享机制，从而使团队具备持续的发展动力和创新能力。
学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳境界。
第五条建议：在工作中应更多地采用柔性管理。
知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性变化。这乃是人力资源管理从刚性转向柔性的物质原因。原来的强制与命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭借权力维系，劳资双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，首先要以员工满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对团队的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。柔性管理研究专家概括柔性管理的特征为：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在人力资源管理柔性化之后，中层管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。
第六条建议：建立起有效的冲突管理机制。
团队中有效的冲突管理机制有四个方面特征：其一，它管理团队内部或团队之间冲突的成本较低；其二，它具备顺畅的信息传递通道，使冲突各方能迅速掌握真实的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案；其三，它有清晰的冲突管理流程，当发生冲突时有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，享有什么权利或应承担什么责任；其四，它还应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能尽早采取措施防患于未然。
三、对团队既有矛盾的化解
要建立一支高绩效的团队，就必须把内耗减少到最低程度，而在一个团队中，成员之间存在矛盾是在所难免的。作为管理者，首先要正视这些矛盾，并运用自己的智慧和技巧化解它。
1.处理好与上司的矛盾
上下级之间做同一件事，也许大家的出发点都相同，可是仅仅因为做事风格不一样，就导致了矛盾的产生。不管产生什么样的矛盾，都需要中层管理者及时巧妙化解。如果处理不当或掉以轻心，误解就会化为成见，隔阂就会扩展成为鸿沟，这无论对谁都是极为不利的。
首先，中层管理者要主动沟通，化解矛盾。沟通中要把握好上司的心理特征，才能收到良好的效果。这是因为，上司与下级的工作关系，不能完全抛开情感关系。如果上下级之间能够互相理解和包容，那么，彼此的摩擦和冲突会减少很多，反之，就免不了要发生心理碰撞、发生矛盾和冲突。
中国春秋时代，赵国赵太后刚刚当政时，秦国发兵进犯，形势危急。赵国向齐国求救，而齐国却要赵太后最疼爱的小儿子长安君作人质，才肯出兵。太后舍不得让长安君去，大臣们纷纷劝太后以国事为重，结果君臣关系闹翻了。太后说：“有复言令长安君为质者，老妇必唾其面！君臣关系形成了僵局。这时候，左师求见，他进而不谈长安君之事，先从饮食起居等有关老年人健康的问题谈起，来缓解紧张气氛，继而说自己年岁大了，想让最小的儿子舒棋充当一名护卫，来保护王宫，即表示出托付给太后关照的意思，通过这番话引起太后感情上的共鸣。太后不应允，而且破颜为笑，主动谈起了谈起了怜子问题，君臣关系变得和谐、融洽起来。这时，触！因势利导，指出君侯的子孙如果位尊而无功，俸厚而无劳”是很危险的，太后如果真疼爱长安君，应该让他到齐国作人质，以解赵国之危，为国立功，只有这样，日后长安君才能在赵国自立。这番入情入理的劝导使太后幡然醒悟，终于同意长安君人齐为质。
由此可见，妥善化解上下级之间的矛盾，离不开良好的心理沟通。
其次，不要对上司采取抗拒、顶牛的态度。上司也有上司的难处，特别是在工作中身处困境，难免也会发火。这时候，作为下属的中层管理者，就要让上司的火发出来。固然，上司有时发火的理由可能并不一定正确。但是，当上司发火时，最好的办法就是硬起头皮来洗耳恭听。正确的则虚心接受，不正确的则事后再找机会进行解释，决不能马上辩解和反驳，更不能火上加油，采取一些不恰当的做法。
当上司发完火后，中层管理者再寻找机会向上司解释事情的原委和真相。必要时，还要给上司一个台阶下，从而在心理上求得认同，有利于矛盾的化解。
有时，与上司产生矛盾往往源于对一些问题存在不同的看法，也就是意见产生分歧。在上下级之间产生意见分歧时，如何去统一意见，并且妥善处理，就需要中层管理者掌握有效的沟通方法。
一是要与上司在事前进行沟通，交换意见，争取在一些原则性的问题上达成共识，这样在开会研究时就能减少分歧。当上下级之间出现分歧时，下级应语调温和，避免冲撞，必要时可以暂时回避，学会“冷”处理。事后应及时与上司交换意见，切忌“当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说”，因为这种到处乱说的行为，最容易让人反感。
二是给上司提出不同意见时，要选择适当的场合、时间。从时机上来讲，主要是要照顾到上司的心情。别忘了上司也是个平常人，当他公务缠身、心情郁闷时，即使你的意见再好，再具建设性，他也不会听进去。另外，中层管理者向上司提出不同意见时，最好是在一分钟内说完，这样更容易让上司接受，即便他不认同你的意见，也不会因为你浪费他过多的时间而产生厌烦。
三是即使意见分歧，在行动上也要服从上司的指示和部署。这就是说，一旦上司决心已下，并做出了明确的指示和具体部署，那么，你在提意见的同时，必须以积极的态度去贯彻执行。
