中层管理者的权力因其管理层面所限，也是有限度的，但具有很大的弹性。对于中层管理者来说，权力的运用既是在部门内顺利开展工作、完成上级交办任务的前提，又是上级考察一个中层管理者能力的标准。作为中层管理者如何把自己的权力运用好，运用到极致决定着你是否胜任这一职务。本章讲述的就是中层管理者运用有关权力的方法。
第一节关于中层管理者的权力问题
“权”与“力”是相辅相成的，有“权”才有“力”，没有一个中层管理者可以在没有权的情况下开展工作的。在一个单位或部门内部，中层管理者的“权”是有限度的，怎样才能让有限的“权”发挥到理想的状态呢？这就要求处理好“有为”和“无为”的关系，把握中层管理者“无为”这一最高境界。
一、中层管理者的权力内涵
拥有一定的职权是中层管理者发挥影响力的基本要素。所谓职权，就是处在领导岗位上的人，经组织和上级授予他的一定的权力。
这种职权使中层管理者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右下属的行为、处境、得失，甚至前途和命运，并使下属产生一定的敬畏感。
对于中层管理者来说，权力意味着什么？
1.权力是一种责任范围内的支配力量
在社会生活中，人与人之间、组织之间以及个人与组织之间，普遍存在着各自的责任范围，凡是纳入自己责任范围的事物，自己就拥有相应的支配权力，因此一个部门或单位的管理工作是中层管理者的责任范围，因此也决定了对本部门的所有活动，包括对人的管理具有支配的权力。
2.权力是权力资源的占有和运用
就人的本能和愿望而言，几乎所有的人都想支配他人，而不愿受他人支配。然而，究竟是支配他人还是受他人支配，并不取决于主观愿望，而是取决于自己手中所掌握的权力资源。谁掌握的权力资源雄厚，谁就拥有更大的支配力量，谁就拥有更大的权力。从这种意义上说，权力是权力资源的占有和运用。
权力作为对权力对象的支配力量，对于中层管理者来说，它来源于四个方面：一是包括中层管理者的体力、智力、德行等在内的生理、心理、伦理要素；二是中层管理者所拥有的经济要素；三是中层管理者所拥有的政治要素；四是中层管理者所拥有的科学、真理、信仰等在内的精神文化要素。因此，中层管理者的权力也是各种支配力量的综合体。这个综合体愈完善，其权力资源也愈雄厚，就可以对相应的权力资源进行占有和运用。
3.权力是强者的本质
既然权力是资源的占有和运用，那么，谁占有更多的权力资源，谁就占有更大的权力。权力资源是一定的，在客观条件相同的条件下，谁是强者，谁就占有更多的权力资源。
二、中层管理者所属权力的特性
权力与人是密不可分的，拥有不同权力的人，拥有不同的地位。
中层管理者对自己所拥有的权力要拿捏好分寸，不能滥用职权。权力是非人格化的东西，具有特定的属性，只能在工作时间行使，只对具体事情负责，只对特定群体的人有效。中层管理者所属权力的特性主要体现在以下三个方面：
1.强制性
强制性表现为中层管理者凭借权力强制别人按照自己的意愿来做事。强制性的好处在于效率高，但容易造成下属对权力的抗拒，权力的强制性是一把双刃剑。
2.潜在性
权力的潜在性是指权力要用在关键时刻，要用在影响力不起作用的地方，若滥用权力，权力的效力就会逐渐被削弱。用权力给员工施加压力，靠下命令来布置工作的做法并不可取。权力只潜藏在那里不用，待需要发挥威慑力的时候再用才是最佳的。
3.与职务相关
权力与职务相关。首先，权力的大小受职务大小的限制，中层管理者不能超出职务行使某种权力，也不能在职务范围内不行使权力，用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。其次，有多大的权力就有多大的责任。做一个中层管理者，不光意味着权力，更意味着责任。职责不仅是指自己“管”的范围。如营销总监的职责，不仅是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任、发展的责任和激励的责任。
三、中层管理者的运权规则
作为一名中层管理者，如何运用好手中的权力，决定着你是否能有效管理自己责任区的问题。要保证权力在自己手中发挥出应有的成效，首先要掌握必要的运权规则。
1.中层管理者运权的基础
中层管理者的驾驭权具有两重性。驾驭权作为中层管理者的素质，着重表现出高尚的驾驭品质和灵活的驾驭艺术；驾驭权作为中层管理者的权力，着重表现在其影响他人的程度上。作为中层管理者素质的驾驭权，具有可调整性，这种性质为我们提高中层管理者的驾驭权提供了途径，使我们有可能把作为权力的驾驭权内化为中层管理者的素质。故而，中层管理者的驾驭权具有两重性。
中层管理者驾驭权的使用具有直接性。和领导职位权相比，驾驭权与中层管理者具有不可分离的特性，这种权力是中层管理者自己赋予自己的，而已不会随着职位的变化而显著升降。它在使用时具有直接性，无需经过什么程序和批准手续。而职位权则不一样，它是受权力所有者的委托而行使的。职位权的使用必须受到有关方面的监督和制约。领导驾驭权的直接可用性告诉我们，如果它与“公”字结合起来，就可以成为为组织利益服务的工具；如果它与“私”字结合起来，就可以用来牟取私利和小团体的利益。在这里，领导驾驭权的增减情况跟用权目的成正相关的关系。如果中层管理者以权谋“公”，则驾驭权增值；如果中层管理者以权谋私，则驾驭权减弱，直至转为负面。如果领导驾驭权增值，那么，它的直接可用性就更加明显，更有成效；如果领导驾驭权减弱，那么，它的直接可用性程度就降低，因为它在被管理者中已经没有“市场”。
从领导驾驭权的功能看，它具有影响功能、协调功能和激励功能。这些功能是必要的领导功能，不能从领导职位权中派生出来。
（1）影响功能
这种功能是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。可以说，任何一个人都具有一定的影响功能。这种影响功能是领导驾驭权的一项重要属性。它产生于领导的品德、能力和阅历所带来的；包括中层管理者的民主作风；中层管理者的卓越才能；中层管理者的知识和经验；中层管理者平等待人，密切联系下属和热情关心下级疾苦等因素。
（2）协调功能
协调需要沟通，沟通在于谋求上下级之间思想上的共同了解。驾驭权大的中层管理者，更有条件使组织中的全体成员对任务和问题获得共同的理解，使大家的思想认识趋于一致，使大家的情感更加融洽。
（3）激励功能
所谓激励就是调动积极性。一个中层管理者，其本身的知识和能力毕竟是有限的，它必须要把组织成员的积极性调动起来，才能完成领导工作。
2.权力的使用方式
中层管理者必须学会恰当地使用自己手中的权力，因为不同的使用方式带来的效果大不一样。为了更好地发挥各种权力的效果，中层管理者要学会选择使用权力的合适方式。权力使用的方式主要有以下几种：
（1）合理化的方式
当下属对中层管理者的想法想不通时，可以用事实和数据说服下属，让下属觉得这是合情合理的，从而愿意接受自己的想法。
（2）友情的方式
当中层管理者要表现自己对下属的尊重，并争取对方的支持时，不妨采用友情的方式。在提出一个要求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对自己产生好感。要尽量表现出友谊或者谦虚的态度。
（3）结盟
若想发挥权力的更大作用，影响更多的部下，与其他部门的中层管理者在一起结盟是一个较好的方法。下属会觉得你在支持他们，这个时候你自己的影响力和领导力已经在扩大了。
（4）对话
与下属坐下来，以双赢的方式进行对话，这种方式能给下属一种平等的感觉，有利于问题的解决。在中层管理者下达给下属的任务需要取得他们的理解和支持，需要他们发挥主观能动性才能完成时，与下属进行对话是非常必要的。
（5）硬指标
当任务比较紧急时，可以给下属硬性的指标，下达命令，要求下属在什么时候必须完成。如果第一次没有完成，就再给予提醒。
（6）高层的权威
有时下属怀疑或挑战自己的权威，这时，可以适当地借助高层的权威来增强自己的权威性。让自己的工作总是得到最高领导层的支持。通过这一点来影响自己的下属，提高下属工作的积极性，有利于工作的高效完成。
（7）规范的约束
当要把权力规范化时，可以同规范制度结合起来，通过规范制度来行使权力。用制度、规则来约束企业和下属，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。
权力运用在中层管理者的日常管理中非常重要，合适的权力使用方式会扩大中层管理者的影响力，在下属中树立权威；反之，会激起下属的抵触，影响目标的完成。
3.不要滥用权力
权力是一种管理力量，权力的运用则是有限度的，而不能是中层管理者个人的欲望的自我膨胀。
作为中层管理者应当明白：从表面形式上看，用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力****的表现，而是权力调控的表现。
因此一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己的工作是管理，而不是****；也就是说，上司不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的部属都看成是为自己服务的；这样的上司，永远成不了好领导。或者说，监工式的管理已经与现代企业“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。牢记这一点，会对企业领导的用人方式带来益处，至少不会遭致部属的心理抗拒，融洽人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
中层管理者滥用权力，与对部属不信任、不放心紧密相关。这种不放心主要是对部属的工作态度、工作方法、办事能力的怀疑，认为部属不能按时保质地完成任务，还不如自己亲力为之，省得出现问题。这样的心理促使上司越权，做出不该做的行为，加重了自己的负担不说，也会使部属心存不满，剥夺了他们发挥才能的机会。
对于中层管理者而言，首先要做到用人不疑，疑人不用。对没有了解清楚的下层，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的部属，不能草率使用；一旦使用，只要没有发生原则性的变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励他们大胆干。
如果通过实践发现部属工作主动性、积极性较差，能力较弱，中层管理者就要加强督查，加大管理的力度，帮助他们认识和改正错误，促使部属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯监督、指导他们奋力苦干，也不能图干脆，自己去做。
另外，中层管理者自恃高明，把自己看得比部属高出许多，总觉得自己行，部属不行，一直盯着部属的短处、自己的长处，必然会出现滥用权力的现象。
任何人都必须正确地对待自己，以宽容的心理看待别人的不足，不能以自己的习惯模式去衡量、取舍别人。如果先入为主，在心理上对别人产生反感，过于指责和苛求别人，则是非常不明智的。能见人之长，更能容人之短，对于部属的缺点，只要不关大事就不要斤斤计较。如果认为部属只要存在弱点，就凡事不信任，越权干预事务，本身就是不高明的做法。
中层管理者一般比较在意部属的越权，却会忽视自己的越权，这是需要加以认识与控制的。
第二节中层管理者如何用权
对于中层管理者来说，善于使用权力是一种重要的领导能力。用权得当，将使下属甘心情愿地服从并追随你，使有限的权力发挥无限的作用；用权不当，会带来负担，成为压力，造成事倍功半的不良效果。所以，中层管理者要善用权力、巧用权力，努力提高授权、借权和控权能力。
一、授权
授权，要符合企业中层管理者活动的规律，要有利于实行有效的统率与指挥。授权，应遵守一定的原则，按一定的程序进行。
1.授权的含义
有效授权对中层管理者、员工及公司三方都有利。在中层管理者方面，授权可以使自己节省较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，并在能力的培养上经受真枪实弹的历练。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是中层管理者必备的领导技能之一。
授权，是指上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。
授权实质上是将权力分派给其他人完成特定活动的过程，它允许下属作出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即由组织中较高的层级向较低的层级转移或转交。
授权就是要和一线员工共享有关组织绩效的信息，共享有关基于组织绩效的报酬信息，共享能促使他们理解组织绩效并为之奉献的知识，提供给他们能影响组织方向和绩效的决策权。
作为内在任务激励，授权通过四种认知来体现，以反映个人工作角色的导向，四种认知是由意图、影响、竞争力、选择四个因素构成的。
