8.决策失误的补救
一般来讲，立志成就大业的领导者，都十分重视决策活动，注重提高决策水平。从我国古代政治家招养门客、幕僚和师爷为自己出谋划策，到西方政客利用智囊团和专门机构进行决策咨询，都充分说明决策对领导工作至关重要。但是，人的智慧和精力毕竟有限，而社会实践活动既丰富多彩又变数极大，所以，即使决策者智商再高，决策手段再先进，决策程序再完备，也很难避免决策失误。决策是部门主管面临的经常性工作，是领导整个单位或部门的中心环节，其正确与否关系到领导活动的成败。智谋大师诸葛亮错用马谡而痛失街亭；斯大林漠视希特勒将要进攻苏联的重要情报而险遭灭国之祸；陈独秀“****机会主义”和李立三、王明“****冒险主义”路线的盲目推行几乎葬送红军。由此看来，决策失误不仅难免，而且危害严重。因此，失误之后的应对措施就显得尤为重要。那么，决策失误后应该怎样补救呢？
（1）采取有效措施及时消除错误决策带来的影响决策在执行过程中显示其不足和错误时，必然会给正在推进的事业带来不可忽视的损害。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大，倘若发现太迟，后果必定十分严重。因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错、区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降低到最低。因为此时此刻，决策的当事人也并不好受，毕竟是好心没办成好事，何况，在这种情况下再严厉地批评和处分，也并不能从根本上解决问题。因此，面对这种局面，领导班子内部必须以大局为重，精诚团结，同心协力，互相补台，积极出主意，想办法，绝不能冷眼旁观，更不宜互相指责，要安慰当事人莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是执政者应有之德，更是领导职责所需。主要责任人应该振奋精神，鼓起勇气，敢于面对困难和挫折，努力做到在哪儿摔倒，就从哪儿爬起来。由于部门主管决策失误而造成的矛盾和问题一般都比较复杂，而且处理起来也比较被动，所以，处置此类事件，一定要认清形势，善于抓住主要矛盾，集中力量加以解决，切不可纠缠于一些细枝末节，以免沉陷其中不能自拔而错失平息事态的良机。
（2）吸取经验教训修正与改进存在问题的方案亡羊补牢，犹未为晚也。决策失误后，部门主管要在深入分析原因，认真吸取教训，广泛听取各方面意见的基础上，根据新的实际、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视新的决策方案。绝不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦和埋怨的情绪，要以对事业、对组织、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。新的决策方案的形成，要视原决策失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的改正错的，补充未考虑到的；原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起炉灶，要彻底排除原有决策的干扰，端正思想，严格程序，精心研究，反复斟酌，使之既符合客观实际，又能体现组织意图。仅仅做到这些，还不能保证新的决策完全正确，还必须延伸决策过程，进行试验，要将其放到实际中去检验，并在实践检验中进一步完善提高。这样形成的决策方案，才是最科学的，才具有最广泛的实践意义。
二、执行力
任何目标的完成，策略与执行力缺一不可。许多部门虽有好的决策，却因缺乏执行力，最终却完不成目标。目标很难靠策略取胜，因为策略是易于复制的，差别恰恰就在执行能否到位。如果执行不力，就会被市场彻底抛弃，或被甩在后面。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么他就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20％靠策略，60％靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气等偶然因素。培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位，改变过去“策略上的巨人，执行上的矮子”的状况。
执行力就是部门主管组织实施上级决策的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的部门主管的定位应该是“正确地做事”。
企业高层决策层对企划方案的认可，需要得到部门主管的严格执行和认真落实。好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而再完美的决策方案，也会死在没有执行力的管理者手中。
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和营运流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程。企业执行的核心就在于人员、战略和营运这三个环节之间的相互配合。所以部门主管需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体把握。事实上，对这三个环节的把握水平的高低正是成功者和失败者的差别所在。
1.执行力应依据科学的程序进行
如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，远离黑洞，不做执行的奴隶？以下几个环节应该是执行的必要保障。
①目标本身一定要清晰、可量化，就是可度量、可考核、可检查，不能模棱两可，因为目标是关键技术指标。
②要有明确的时间表。这有两层含义：一是要有开始的时间，一件事决定做了，执行者一定要知道什么时候开始做，更重要的是执行者一定要知道什么时候结束。
③要有顺序的概念，事情要分轻重缓急。用80％的时间解决重要的事情，20％的时间处理琐事。
④指令一定要简明。指令有歧义或上级想当然的认为下级已理解自己的指令，其后果是严重的。上级要确认下级对指令的理解是不是这么回事；下级也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。
⑤要下级作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”对这些问题要下级作出肯定的回答，要下级既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样。
⑥要跟进。定了制度不能被认为万事大吉，管理的问题，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预先判断。跟进对部门主管来说也是一项重要的工作。
⑦执行要有反馈机制，形成工作闭环。要强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节。对员工，为公司赢得荣誉，拿到订单，开发了重要客户，都要有所评价，及时反馈；做得不好，是什么原因不好，是不可抗拒的原因呢，还是能力不够呢，是授权不充分呢，还是资源欠缺？也要及时反馈。
另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放权，使他们有权有责，能够清晰地认识到个人的未来有更大的发展空间。人才难留，执行力强的人更难留，关键是企业自身也要发展，不断有新的市场，新业务，让人才有用武之地。
2.执行力需要多种素质的相互结合
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
因此，部门主管的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。“领导说啥就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。否则，我们将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
部门主管要表现出有效的执行力，至少要具备三方面的素质：思维能力、团队精神和坚强意志。
（1）思维能力
思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。
执行要求快速行动、简洁明快。一位通信技术专家曾说：刚工作时，点子多，出方案很快，但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手，但对一个领域大彻大悟了，出手又快了。快速执行并不是要求我们为了完成任务而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或允许任何人为了抢速度而降低质量标准，而是要求在保证质量的前提下快速行动。
（2）团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事处不好关系。
某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。A经理觉得技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识到了技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识。当下属遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
3个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己也越来越忙，但下属对自己似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，管理者执行力的强弱绝不是体现在个人的勇猛直前、孤军深入上，而是带领下属共同前进上。 管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。团队精神还应超越企业内部，还应包括自己的合作伙伴——供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等所有的合作者。
