在部门主管的管理过程中，最基本活动之一就是决策。一切管理活动也都是围绕着决策而进行的。决策贯穿于整个管理过程和领导过程之始终。
简单地说，决策就是做决定，俗称“拍板”。但由于决策本身的含义比较广泛，如出主意叫决策，拟计划、定方向也称为决策；定任务、拿办法、想对策等均可称之为决策。决策是部门主管管理过程的起始环节，也是部门主管领导过程的开始，它直接构成了最重要的领导内容，并规划和指导着部门群体或组织的具体行为，可以说，没有决策就没有管理。
一、日常决策的经验判断法
部门主管日常面对的大量的同一的问题和矛盾与同样面对的其他人则不同，其他人可持等待、观望的态度，而主管则需拿主意预以解决，如何解决，如何下结论，这也是一个小的决策，而这样的决策则不需要论证和分析，他只凭借主管的经验和秉持的原则即可做出结论，而且这种决策又是主管在日常做出的最多的决策。这种经验决策，绝非一般的感性经验或经验主义。经验决策同样应遵循科学思维的一般程序。要搞好日常的决断，要注意经验判断法的适用范围，完成决断前的准备工作，采取适当的决断步骤。
1.经验判断法的适用范围
经验判断法也称直观判断法，是凭借丰富的经验，运用正确的思维方法，对已经掌握的情况进行分析判断，以直接选取某一最佳或满意方案的方法。部门主管在日常决断中经常运用这种方法。一般来说，它适用于以下几种情况：
①在决策问题不十分复杂，方案又不多，能较为明显地辨别出各方案的优劣时。
②备选方案很多，它们又都可行，而且各有利弊，综合起来又相差不大，能明显地确定各方案的好坏。
③如果决策问题具有多个目标要求，经过方案论证，各方案也都可行，但在达到各目标要求的程度上有所不同。
④有些决策问题的主要制约因素是社会因素和人的因素，这些都不能用数学方法去计算，有的也不能从经济方面去衡量。
2.决策前的思想准备
做决策必须有足够的思想准备，正确的行动总要源自于正确的思想。
一般说来，部门主管在具体做决策之前，如果能把以下四个问题想清楚，决策的可行性就会大大提高。
（1）该决策由谁来做最合适
当一项决策摆在面前时，你首先所要考虑的是该项决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出该由谁来做决定。根据权限，决策该由下属做出的，部门主管不应该代作决策，以免干涉下属的工作，或者使自己的时间消耗在细节问题上，不能考虑全局性的问题。部门主管应当明确地把问题安排给合适的人去处理，这本身就是明智的决定。属于上一级职权范围决策的事，部门主管不可直级做决定。部门主管一般不了解组织的全部情况，在未授权的情况下，一般不可越级做决定。属于本级部门范围的决策又分三种情况：一是集体决定决策，是由部门内部的全体成员或其代表参加的决策，这是部门内最高的决策形式，主要适用于某些带有全面性、战略性和长远性问题的决策。二是会议决定决策，是指在部门全体会议或代表大会闭会之后，由处理日常工作的有关组织或成员通过会议形式做出的决策，这种形式的决策是被大量采用的。三是个人决定决策，是部门主管通过个人决定的方式做出的决策。它一般适用于常规的或某些特别紧急的情况，但应特别慎重。
（2）此事有无认真决策的价值
任何决策，首先必须考虑决策的价值。鉴别一项决策有没有价值的最好办法，是反问一句：“假如这个问题不解决，将会失掉什么？”这样做，就能很快地透视出问题的严重性了。
（3）此事什么时候拍板最合适
作决策，时间是一个重要因素，条件不成熟而作决策是冒险；条件成熟了而拖延不作决策，优势会转化为劣势。把握时机，勿失良机，乃是胜利之本。
（4）是否还需补充什么
在做出任何决策之前，必须掌握与此有关的、尽可能多的事实和资料，同时要考虑决策可能带来的后果。
做决策应当仔细地衡量各种方案的优劣利弊，掌握亏损和获益的准确数据，从中选择出最优方案。
二、部门主管日常决策的步骤
在一个部门内部，部门主管的决策关系着整个部门工作的得与失。主管作为部门的主要决策人，在日常的决策过程中，占主导地位。面临决策拍板的关键时刻，部门主管应该怎样进行科学决策呢？
1.确定目标，收集信息
决策是对未来活动的抉择和实施。发现和提出问题后，在明确需要做出新的决策的前提下，紧接着就要确定决策目标。所谓决策目标，就是待要做出的决策终究要达到的总目的和要求，它要回答为什么要做出新决策的问题。
目标一旦确定，部门主管就要责成有关人员或组织通过各种渠道，采用各种手段，广泛地收集有关的信息资料，进行大量的调查研究工作。同时，部门主管应亲自深入实际，多看、多问、多听，获得第一手资料，并从中发现事实和矛盾。部门主管还要多读，扩大知识面，广泛吸取相关信息，增强自己的判断和解决问题的能力。
2.检验信息，拟定方案
收集的信息不一定都准确可靠，也不一定都符合实际情况，需要检验。
检验的最好办法是从收集的信息和材料本身去寻找矛盾。自相矛盾的东西，必然存在着真伪之别。检验的另一个办法是注意它的相关性，即看这些信息和资料对主管解决问题是否有帮助。如果没有帮助，甚至与解决问题根本不相干，这些信息与资料就没有多大价值。
在此基础上，根据决策目标的要求，进行预测，提出可供选择的多种方案，为比较对照提供参考。
3.多路思考，评选方案
方案的评估和选优，是整个决策过程中的关键环节和步骤。评估和选优的过程，是一个比较、对照、分析和选择的过程，其目的是对可供选择的多种可行性方案进行评估。要对各个方案进行尽量充分的介绍、解释、答疑，要允许各个方案之间进行讨论以至辩论，还要吸收与提供方案无关的专家参与，以便更好地集思广益。
部门主管在评估方案过程中，应广泛听取各方意见，进行多路思考，形成自己的见解和判断。在做出决断时，应排除非理性思考，例如：
辩解：自我辩解心理是人们为了减少由于认识不协调所产生的紧张心理状态，而为自己的行为、信念和情感进行辩解的一种心理倾向。辩解心理使部门主管夸大自己选定的方案的优点，缩小其缺点，不愿获取对自己所做的决策的不利信息。只愿听赞同的意见，不愿听反对意见。即使明知自己错了，但为维护自己的威信，死不认错，将错就错。部门主管应具有自我批判精神，勇于向真理低头。
屈从：害怕自己的决策同公众的舆论和多数人的意见发生偏离，屈服于环境的压力，轻易放弃本来是正确的意见。
成见：这是一种最普遍存在的现象。主管之间难免有隔阂和历史上的利害冲突，这些东西有可能被带到决策的问题中来。
以感情代替原则：做决策理应有科学依据，以国家利益为重。但常见的“熟人好办事”，“老战友”，“老部下”，“老上级”，“老乡”等，往往会取代理性思考，导致决策失误。
先入为主：这种现象多产生于主管的能力和水平不够，缺乏反复比较、权衡的能力，听到风即风，听到雨即雨。哪种看法先到他脑子中，就首先成了“真理”，后来的观念不管怎样正确、科学，他都一概采取排斥态度。
感情冲动：这是理性思考的大敌，它往往导致主管一意孤行，铤而走险，因而不可能做出科学分析和实事求是的结论，应该让评选工作在理性中进行。
4.局部试点，普遍实施
考虑试探性的解决方案。一项方案是否可行，如果自己主持的是一个较大的综合部门，可以先试点，然后“以点带面”。试点的好处是可以先在局部范围内发现问题，在小范围内修正、完善方案，继而全面铺开，大面积推广。试点一定要实事求是，包括推翻不成熟的方案。如果在试点中勉强地找一些所谓的“依据”，以证明主观决定是“正确的”，这样推广开来，就会产生全局性的错误。试点一定要有典型意义，要具有真正的代表性，布点要合理，以真正取得可以指导全局的经验，普遍实施。对于已经比较成熟的方案，就应当果断地付诸实施，否则会贻误战机，变优势为劣势。
5.追踪检查，修正完善
实施并不等于决策的终结，还应当不断地进行追踪检查，收集反馈信息，及时研究解决的对策，防止偏离决策目标。追踪检查，除随时检查外，还要组织抽查，或就某个方面、某个阶段、某个部分进行全面检查。实施中的信息反馈，分为及时反馈和总体反馈。及时反馈，一是责令有关部门，及时用简单明了的文字或数据报告有关情况；二是注意倾听群众的意见，及时掌握动态；三是及时汇集综合检查中得到的信息。总体反馈，就是总结经验，以补充修正决策。
