在组织序列中，部门主管是组织管理工作的“传送带”，更是上下级关系的“夹心饼干”。置身于这一职位，你首先应了解你在组织工作中该扮演的角色，必须完成的任务和必须实现的组织目标。为此，你必须为自己设定具体可行的规划，即在个人形象、管理技能和上下级关系上，都应该有一套完整的路数，完全明白你是谁？你该做什么？你将怎样做？做到什么程度？
等等，这样你才会成为上级与下级之间的“二传手”，在组织管理中起到缓冲带作用，凝聚组织的士气，完成组织的整体目标。
一、部门主管的产生与发展
部门主管是在组织经营机构的不断扩展中形成和发展的，了解这一点将有助于部门主管对自身角色的认定并充分发挥其应有的作用。
1.部门主管溯源
广义来讲，部门主管是一个社会阶层，它包括和泛指企业、社团、政党乃至政府在内的各种组织中的中层管理人员。在企业组织序列中指的是各部门的主管、经理、车间主任、段长、分（子）公司经理，在党政组织序列中泛指各职能部门正副书记、正副处长、正副科长、正副主任等职位的人。
企业创业之初，只有少数人参与公司的经营，创业经营者对企业内的大小事务了如指掌，他有能力及时间管理公司的一切。但等到业务扩充，员工人数增加后，经营者将会分身乏术，无暇亲躬所有的事务，毕竟一个人的能力及时间是有限的。于是创业经营者会选择一些理解自己经营想法的人，代替自己管理一些特定的事务，比如生产制造的工作交由A负责，招募训练的工作交由B负责，客户开拓的工作交由C负责，计算成本的工作交由D负责……A、B、C、D也会带领另一些人员完成自己负责的工作，这样，A、B、C、D就成为了部门主管。
创业经营者将自己部分的权力及责任委任给部门主管，由部门主管代替他执行自己想要进行的工作，因此，部门主管可以说是创业经营者的“替身”。既然是“替身”，部门主管就必须站在和创业经营者同样的立场，判断、处理部门的事务。
现代意义上的企业部门主管——国际上称为职业经理人或者企业中级主管，是在美国产生的。1841年10月15日，美国马塞诸塞州的铁路上发生了一起两列客车迎头相撞的事故，公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，铁路企业对管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。后来受企业所有者委托，企业中级主管对企业进行管理的公司制企业也宣告诞生。美国作为企业中级主管的发源地，经过160多年发展直至今天，已经形成了十分成熟的企业中级主管阶层。
美国企业中级主管阶层的产生与发展大体经历了三个阶段。
第一阶段：从1841年世界上第一位企业中级主管诞生到1925年美国管理协会成立。这个阶段标志着美国的企业基本完成了业主式（或世袭式）经营企业到聘用经理人来经营企业的转换，也可以看做企业部门主管的成长期，而美国的企业制度也基本形成了以近代公司制度占主导地位的格局。
第二阶段：从1925年到20世纪50年代末。在这一阶段，随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末，80％以上的企业聘请了专业管理人员，标志着美国企业中级领导阶层的成熟，企业制度也完成了近代公司制度向现代企业制度的过渡。
第三阶段：从20世纪70年代到现在。美国现代企业制度不断走向完善，并且出现了许多所谓的“后现代企业制度”方面的制度创新，而企业中级领导阶层也不断走向完善，并成为美国社会中发挥越来越重要作用的一个阶层。企业部门主管方面的研究理论也已经成熟并系统化，企业部门主管的培养和培训机制也非常健全。
企业中级领导阶层之所以起源于美国，并向职业化方向发展，主要借助于两大推动力。
首先，随着美国经济的发展，企业规模越来越大，企业经营过程中的产品开发、营销、生产、采购、财务、人力资源管理等各个环节愈来愈细，要求企业的管理者必须是具备全面经营管理知识和相关技能的管理专家，这一点很难集管理者一身，委托中层主管来运营就是顺理成章的事情。
其次，美国的国内市场规模不断扩大，形成了门类齐全的行业，专业化分工越来越细，要求企业的管理者不仅要有全面的经营管理知识和技能，还要对某个行业十分熟悉，特别是要掌握这个行业内层出不穷的新技术、新成果、新产品。由具备以上素质的企业部门主管群体来经营企业，才能保证企业的不断发展壮大。目前世界上发达国家大都具备了各具特色的企业中级领导阶层。
我国企业中级领导阶层的诞生比较晚，一般认为是随着改革开放的逐步深入，在20世纪80年代才诞生。由于先天不足，自产生之日起，我国企业中级领导阶层在专业性、管理能力等方面与西方发达国家还有段差距，但令人欣喜的是，随着中国现代化的逐步推进，这个特殊阶层也正在逐步发展和完善。
2.部门主管的职业特征
部门主管作为企业的中坚和“脊梁”，其重要性是不容置疑的。与以往任何时代相比，现代企业对部门主管的观念、素质、能力、作风、知识结构要求有很大的不同，能够真正适应现代企业管理要求，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的部门主管非常短缺。
部门主管的角色特征有以下几个方面：
（1）生产活动的计划者
部门主管不但要切实了解计划的执行情况，还需要把企业的战略计划与自己部门的实际情况结合起来，所以他是生产经营活动的计划者。
（2）日常工作的管理者
作为部门的领导，部门主管还要对日常工作进行管理，使企业能够有条不紊地正常运行。
（3）员工能力的培养者
部门主管需要不断地为企业发现和培养后备人才，使企业能够持续地发展。
（4）部门工作的执行者
企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。部门主管作为企业战略计划的执行者，正逐渐被企业重视和关注，有效地发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
（5）战略决策的制定者
经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，对企业中层管理者来说，不仅要组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战略决策，提高方案的实施效率和效果，以有效地实现企业的目标。
（6）企业变革的创新者
研究表明，许多生机勃勃的公司在变革方面表现杰出，就在于他拥有一批新型的部门主管和专业人才，他们是企业变革的倡导者、实施者、领导者。
美国麦卡锡公司最近出版的《改革领导人》一书中论述：企业成败的决定因素并非高级管理层，而是一批中层的新型管理者，他们被称之为“真正的改革领导人”。
在计划和实施变革时，部门主管在组织中处于一个独特的位置。与高层管理者相比，他们与公司的日常营运、客户及一线员工更为接近，因此他们更明白问题出在哪里。同时，他们和一线工作保持了相当的距离，可以看得更远，因此他们能够发现解决问题和促进增长的新机会。作为一个整体来看，部门主管在职责范围、工作经验、地域、性别以及民族背景等方面，比高层管理者更具多样性，他们的看法也更具多样性，因此，就如何发展和变革公司而言，部门主管能提出创造性的想法。这些想法常常比他们上司的想法来得更多和更好。
（7）组织内外的沟通者
部门主管特别适合担当沟通者。很多部门主管是从一线工人或技术专家干起来的，随着时间的推移及不同工作岗位上的轮换，他们建立了广泛的人际关系网，他们知道谁擅长什么，怎样才能把事情做好。
（8）各类矛盾的协调者
工作中的各种矛盾和公司的重大变革都会在员工中引起不快和恐慌，甚至会降低员工士气，引发员工的焦虑，如果不对这种情绪加以控制和协调，它会导致人心涣散和组织瘫痪。
部门主管会想尽办法创造一个让人安心的工作环境。他们之所以能够如此，是因为他们在组织中所处的位置发挥了作用。他们能针对不同员工的个体需求进行个性化的沟通与协调。
除了上述8个特点之外，部门主管还具有以下特点：
①经济上，他们的薪水一般较高，显得相对富有。
②知识层面上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的创新能力。
③从行为目标看，他们对于高薪、工作环境、成就感和个人发展的需要与普通员工相比相对较强。
④从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对部门主管在管理技能方面的特殊要求。
3.部门主管的角色作用
部门主管是组织序列中的“夹芯饼干”，表面上是一种间隔，实质上是一种粘连。在上压下挤的环境中起到了桥梁和纽带的作用。
（1）上级与下级间的“二传手”
部门主管是组织的中间结构，在上情下达的过程中起着“二传手”的作用，是联结组织的纽带和桥梁。因此，部门主管要把握如下几个要点：
①准确无误传达命令
部门主管传达上级指令要保证准确无误，不能歪曲篡改，才能保证领导意图准确地得到传达。任意的改动会歪曲决策的含义，不利于决策目标的实现。
②正确领会领导意图
部门主管有责任在传达命令的过程中，将上级领导的意图正确传达下去，避免出现具体实施工作中的偏差，保证上级领导决策目标的顺利实现。
③及时传达绝不拖延
部门主管要在最短的时间将上级指令传达给指令对象，保证上级决策及时发挥作用，避免贻误良机。
④巧妙传达讲究技巧
部门主管既要保证命令传达及时、准确、有效，也要尽量避免不良反应的发生，减少对上级领导的干扰和对组织工作的影响。
（2）组织管理的“缓冲器”
组织之中存在各种各样的冲突，如上下级之间的冲突，同级之间的冲突等。在组织中，由于部门主管处于上级与下级、同级之间的枢纽地带上，从而能在上级和下级之间，同级之间制造一个隔离带，使得各方面所受到的压力得到缓解，相当于一个缓冲器，对组织内的各种冲突起到缓解、消除的作用，减少冲突对组织整体的损害。
——角色的缓冲作用
①领导决策的缓冲器。在一个组织中，领导难免有考虑不周全的地方，做出的决策如果得到执行，有可能对组织造成伤害。所以部门主管的缓冲器作用，最明显的一个表现就是对上级领导决策的缓冲作用。这个缓冲作用，不是指部门主管对上级领导的指示、命令故意拖延敷衍，而是指部门主管对决策中的不合理之处，向上级领导提出自己的意见，在决策还没有付诸实施的时候，争取能够修改、完善它，弥补上级领导思考过程中的一些欠缺，从而避免决策实施可能对组织造成的损失。
②冲突的缓冲器。组织内存在各种各样的冲突，既有领导与下属的冲突，也有领导之间、下属之间的冲突。部门主管担当冲突的缓冲器，就是要隔离冲突的双方，避免矛盾双方的直接碰撞。由部门主管的介入，矛盾双方可以较为冷静地思考问题，做出符合理性的判断。这时候，部门主管起的是“冷却剂”和“灭火剂”的作用。
——管理的缓冲作用
部门主管要做到以下几点：
①客观、理智地分析问题。部门主管在充当组织的缓冲器时，要对上级领导的不合理决策进行劝谏，要对组织内发生冲突的各方进行劝解。
②要有敢于劝谏的勇气。并不是所有的部门主管都有勇气指出上级领导决策上存在的问题。但是，仍然有很多部门主管有强烈的责任感，将组织整体的利益放在首位，不计较个人得失，在上级领导决策失误的时候挺身而出，据理力争。真正优秀的部门主管都要有敢于劝谏的勇气。
③讲究劝谏的方法与技巧。部门主管在向上级领导劝谏时，一定要注意劝谏的方法与技巧。要根据上级领导的不同特点，在不同的时机、不同的环境下，采取不同的方法和策略进行劝谏。
④要善于做思想工作。部门主管在组织内部与各方面都比较接近，容易与其他组织成员展开交流。组织成员心里有了疙瘩，一般也都愿意对部门主管倾诉，对于组织内的领导与下属、下属与下属之间的矛盾和冲突，部门主管在双方开始发生“碰撞”之前，就对他们做思想工作，使他们的不良情绪得到宣泄或者消除，从而维护组织的团结与和睦。
（3）员工心理的“平衡木”
部门主管处于上级、同级和下级的交汇之处，是连接上下左右的纽带。
组织成员的士气高低正是部门主管驾驭能力和领导艺术的充分体现。
部门主管跟同级和下级的位置接近，有更多相同的利益，这就使得同级和下级更容易对部门主管产生亲切感，能够较快地得到他们的认同和共鸣，因而能够有效地激发和凝聚起组织群体的士气，齐心协力完成任务，促进整体目标的顺利实现。
