提高领导能力，要从具体工作开始。领导能力不仅表现在审时度势、运筹谋划上，而且更多的是表现在细致具体的工作上。一个不会做具体工作、业务工作能力不强的领导者，绝不是一个能力出众的领导者。
1.怎样制定远景规划
远景规划往往反映出一个单位未来发展远景的梦想或构思，规定着全体成员的行动方向和路线。一个好的远景规划可以让员工受到激励，使人振奋，知道往何处努力，会有怎样的回报；相反，没有远景规划，或者远景规划不切实际，模糊不清，会使人们心中无数，士气涣散，怎么谈得上会有好的发展呢！远景规划的重要性不言而喻。对于它的制定，领导者应当把握一些基本的程序和原则。
（1）远景规划的一般层级
远景规划一般可分为三个层级：
①战略性规划，这是团队总体的经营指导思想和未来大目标。
②战术性规划，这是总体战略的具体实施方案。
③个体性规划，这是团队中每个成员的行动方案和职责规定。
三个层级成为一个有机整体，配套部署，才可能产生相应协调的行动。
（2）远景规划的制定方法
制定切实可行的远景规划必须经历以下三个环节。
①了解过去的历史
开始新工作的最简单的方法，是回想一下你从前的工作经验及工作方法、做法，这样有助于你制定新计划；你也可以向其他的领导者讨教，看看他们是如何开展工作、怎样处理问题的。你还应该设法对你所在公司的历史进行多方面的了解，只有这样你才能知道它今天面临的形势是如何形成的，它过去的成功和失败的原因何在。这些信息，你可以通过与单位同事的攀谈得到。
这样一来，你就能在头脑中建立起一种思维模式，清楚地认识到在过去的时间里，对于这家企业或是情形类似的企业，什么样的政策行得通，什么样的措施没用处。你将会认清某种长期以来形成的趋势，如果各项条件没有太大改变，公司将沿着这条过去开辟的道路继续发展下去。你还可以进一步思考一下这家公司的发展与外界因素之间的关系，如经济形势以及当地社会环境的变迁等因素。当然，你也可以根据手头所能掌握的材料来分析一下，这家公司过去的目标和方向是什么，它是成功了还是失败了，原因是什么。
②搞清现在的实情
以敏锐的目光和谨慎的态度来审视现在所发生的事，能帮助我们在很多方面看清未来。假如你闭上眼睛设想一下2020年的情景，那么很多的高楼大厦、公路、城市、居民、公司企业、政府机构等形象就会涌现在你的脑海里。这些形象都跟现在的实体形象相去不远，因为未来就源自现在。作为一种客观实际，“现在”从人事人际、组织结构、物质资源等方面为“未来”的形成提供了基础和必要条件。
通过对这些基本条件的研究，我们就能知道其运用过程中存在的机会和限制，以及在什么情况下，它们会壮大或缩减，互相作用或自行灭亡。要想成为一名成功的企业家，你必须对下列事项保持高度关注：
你目前使用的管理人员及其工作潜力、目前的客户构成以及潜在的商业机会、公司的选址、当前的投资组合以及竞争对手的情况等。
③放眼未来的设计
尽管没人能够准确无误地预测出未来，但我们却有着许许多多的线索。例如企业或组织决策人员的目标、意图与战略部署，针对公众意愿的民意调查，以及会在将来得到飞速发展的边缘学科、前沿技术产业等等。你可以从结构上寻找未来的线索。例如，你可以推断出这样的结论：除非政府撤销其刚刚颁布不久的解除管理的决定，否则会有更多的竞争者试图挤入你所从事的行业，而整个行业结构也会相应地发生变化。然后，你可以设想一下，假如一些潜在竞争对手挑起了市场混战，那将会是怎样一种情形？你还可以再假想一下，这种局面对于特殊的客户群体将会意味着什么？对整个国民经济意味着什么？
对投资群体以及最终对你所在的那家公司都意味着什么？
除了结构性线索之外，你也可以从各种各样的研究著述中获得情报信息，如经济预测、人口分析、工业预测等。你还可以向有头脑的知识分子求教，未来世界很可能在他们的思想基础上定型。具体地说，你可以拜读一下他们撰写的哲学著作、科幻小说，参与或关注他们举办的政治论坛，再看看社会学家、政治学家以及未来学家的大作。此外，你还可以在进行研究和开发的实验室内、在职业论坛上所宣读的科技论文里，甚至在政府工作报告中找到未来技术发展的预告和前兆。
因此，你非但不必担心信息匮乏，反而极有可能被潮水般的关于未来的信息所淹没。而实际上，在你对自己所在的企业进行预测和规划的时候，只会用上其中很少的一小部分作为基准或标志。领导科学的真正艺术性就在于对这些信息的解析和运用，这正如历史学家在破纸堆中大找特找过去的信息，然后试图对各种历史因素的作用作出解析那样，领导者也在大量信息中进行筛选、组织，以期构筑起他们对于未来的解析，从而勾画出一个独立的、可靠的远景目标。而且与历史学家相比，领导者还占据着一个显著的优势——未来在极大的程度上是可以被创造、被设计的。通过将信息综合成适当的目标和对未来的梦想，领导者也就参与和影响未来目标的实现。
（3）远景规划的制定原则
领导者制定远景规划要遵循以下原则。
①利益激励原则
远景目标必须更大地实现所有成员的利益，而这种利益又是在每一个计划步骤中一点一点能够触摸到的，才可能使人们受到鼓舞而为之奋斗。
②切实可行原则
所谓切实可行，主要从以下三个方面理解。
a.要有切实的高度。这是通过压力和努力可以实现的，要避免高不可攀。目标过高，脱离实际，则让人知难而退，也就形同虚设了。
b.目标带来的好处必须是实实在在、一定能兑现的，而不是大而无用，水中之月，使员工产生怀疑或受骗感。
c.目标制定出来之后，要通过战略、战术、个体等三个层次的规划，要切实可行，配套推行，不能纸上谈兵，形同虚设，束之高阁，或在具体活动中自相违背。
③适时调整原则
由于内外环境因素的复杂多变，会有一些不可测及的情况发生，可能导致远景目标的推进出现这样那样的问题。因此，需要注意根据局势，对规划作出或进或退、增量减量等相应调整，而不能墨守成规，一成不变。
④跟踪检查原则
远景目标的实施，需要时时跟踪观察，检查人们做得怎样。通过检查，使全体成员发现问题或差距，及时调整、改进，动员全体人员追赶目标。
2.怎样检查工作
有布置而无检查，是领导者失职的表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的领导艺术，也收不到良好的效果。根据许多领导者的经验，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力。
（1）不为检查而查
检查下属的工作，主要是检查对路线、方针、政策的执行情况或对计划、部署和任务的落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。但检查工作不是一件单一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培养干部、推进工作、提高领导自身素质的重要渠道。
既然检查工作这件事有着如此丰富多彩的内涵和重要的意义，它也理所当然地成为领导者的一个重要职能，就应当把它放到应有的突出位置上，下大力量抓好。如果能意识到这一点，就不会为检查而检查，或把检查工作看得过于简单，在行动上就不会粗枝大叶、草率从事，而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标，坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。
（2）事先要有准备
检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备，心中无数，就不要下去，而应准备好了再说。所谓准备，就是对所要检查的工作，在总体形势上有一个基本的了解，在方针政策上比较熟悉，对倾向性问题也要胸中有底，以便更有针对性地进行检查。不然，下去之后，就容易出现一问三不知或说错话、出歪主意的现象。同时，对检查的重点在哪里，哪个是关键部位，何处是薄弱环节，也要基本掌握，不然就会收效甚少。对于一些大规模的、复杂的检查项目，领导者事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、达到什么要求、采取哪些方法步骤，都应事先讨论明确，然后按照要求分工，各负其责。
（3）检查要有标准
检查工作没有标准大家就无所遵循。一般地说，要以原来制定的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。它既是确定的，又是不确定的，确定是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，否则便谈不上检查工作。所谓确定的，就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识。为此，检查可以分为两步：第一步是以既定目标和计划为标准衡量工作进展情况及绩效；第二步是以实践结果为标准分析其与原定目标的差距，找出得失成败的原因，拟订纠正的措施。
（4）检查方法指引
检查工作也有很多有效的方法。这些方法是人们在长期的领导工作实践中总结出来的。
①跟踪检查和阶段检查相结合
跟踪检查是指伴随着计划的贯彻执行，紧跟着对实施情况的检查，以便及时地发现偏差，随时解决；而阶段检查则是指决策实施告一段落时，对这一阶段的结果进行检查，总结经验以利再战。这两种检查不可偏废。如果只抓阶段检查，没有跟踪检查，那么执行计划过程中就容易形成自流，失去控制，等到过程告一段落，再来纠正偏差，往往损失过大。反之，只抓跟踪检查，没有阶段检查，就不能看到比较完整的面貌，也无法进行比较系统的分析。因此，必须把二者有机地结合起来。
决策目标和计划方案是由上面领导者决定的，对于它的目的、意义，以至各个环节、措施，领导者知道得最清楚。执行计划的活动，则是在基层进行的。对于计划在什么地方发生故障，以及产生故障的原因，基层组织和广大群众了解得最深刻。因而检查、总结工作，必须把由上而下同自下而上结合起来。这实际上也是领导与群众相结合在检查工作中的体现。它可以调动上下两方面的积极性，有利于沟通从上到下的信息输出渠道和从下到上的信息反馈渠道，达到信息的双向交流，同时，也有利于领导者集思广益。
②专门班子与领导相结合
没有一个领导者可以对错综复杂的情况了如指掌，洞察一切，即使是有才干的领导者也无法靠自己来检查一切工作，掌握一切信息。
所以在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收这种职能机构的专家参与工作。然而，领导者亲自参加检查也是绝对必要的。因为检查、总结是领导者的一项职能，不亲自参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，当然也就不能充分发挥检查工作的作用，对于再决策也会产生不利影响。
③既当先生，又当学生
从上级检查下属工作这一角度讲，领导者是先生，负有检查、督促、宣传、解释、表扬、批评、指导、帮助的责任；从向实践学习、向基层群众学习的角度讲，领导者又是学生，要虚怀若谷，眼睛向下，不熟悉的事情要认真了解，不懂的东西要不耻下问，虚心向一切内行的人请教，从基层干部和群众中汲取营养，丰富自己的头脑，积累多方面的经验和才干。
④不要乱发议论
领导者检查工作，当然要表示态度，提出意见，发表议论，但不能随意地、无所顾忌地、不负责任地乱发议论，因为基层的同志常年在下面工作，那里的情况他们最熟悉，最有发言权。即使有需要指正的地方，也要看准了再说，不要乱表态。作为上级领导的意见，下面的同志是很重视的，如果乱发议论，不但会使自己被动，降低自己的威信，而且会给下级造成思想压力，形成瞎指挥，给工作带来损失。
⑤要敢于正面评价
领导者在检查工作时，必然要对下级的工作作出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动积极性，激励他们做好工作。为此，首先要坚持原则，敢讲真话，是非要清楚，功过要分明，正确的要坚决支持，错误的要坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次，要掌握分寸，不能过头。表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹煞对方作出的努力和成绩。只有这样，才能使其口服心服，促其今后改进。
⑥力求全面客观
凡是不从实际出发看问题，而是戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是，就具有主观性、片面性，就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林。所谓表面性，就是走马观花，蜻蜓点水，知其然不求其所以然。这些都是检查工作的大忌，领导者一定要注意防止和克服。下去之后，不要带框框，抱成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，不要作风飘浮，浅尝辄止等等。
⑦要解决问题
只看病不治病，只调查不解决，是一些领导者检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要及时发现问题，及时解决问题，把工作做圆满，把事业推向前进。当然，与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，领导者就是要知难而上，努力从解决问题上看本事，见高低。凡是当时就能解决的，就要立即解决；当时不能解决的，也要本着为事业负责的精神，创造条件，抓紧做工作，争取尽快解决。
