K女士之所以能够如此富有热情，源于她学生时代的经历。K女士曾是学校管弦乐社团的一员。当时社团的社长与全体社员都有密切的交流，使得整个社团十分团结，并在县级比赛中获奖。K女士回顾当时的情景，向笔者描述了她心目中理想的职场。
“当时带领我们的男生并不是一个很突出的人。其实他前一任的社长比较强势，是那种使劲拖着别人跟他走的性格，有时会把自己的想法强加于人，使得社团人心不齐、成绩也不好。这个不起眼的男生成为社长后，与社团成员交流了大家当初加入社团的理由，大家开始朝着同一个目标共同迈进。我希望能营造出一种像这个社团一样的职场氛围。员工每个人都找到自己的目标，对自己的工作充满自豪，集众人之力，为达成团队整体的大目标而努力。这样，整个职场都充满活力。”
专栏电影《浓情巧克力》女主角身上的领导力
凭借蛮力强迫周围人听从，绝非理想的领导力应有的姿态。有一部电影能让我们明白这点，那就是朱丽叶·比诺什主演，约翰尼·德普参演的《浓情巧克力》（2000年）。
故事的主人公是一位叫做薇安·萝雪的单身母亲，她带着一个女儿搬去法国一个民风保守的乡间小镇，并在镇上开了一家巧克力店。薇安尝试着用巧克力让村里的每一个人体验幸福的新世界，但镇上的居民都是每周末去教堂礼拜的保守派，让她很难融入其中。
因为薇安和蔼可亲的态度以及确实美味的巧克力，薇安店里的客人逐渐多了起来。
然而，身为教会神父的小镇领袖雷诺伯爵对于美艳的单身母亲薇安以及她所经营的“奢侈品”巧克力十分反感，认为这是一种堕落。雷诺伯爵一手统治了小镇的政治、经济、宗教仪式和生活，不允许任何异端的存在。当他听说在天主教规定的绝食期内竟然有人打破规矩去吃巧克力，愤怒之下毅然决定将薇安赶出小镇。
受到雷诺伯爵的憎恶和排挤，薇安也有些气馁，打消了在镇上生活下去的念头，准备再次踏上旅程。但是当镇民们得知薇安要离去的消息后，开始帮助她制作巧克力，薇安和她的巧克力更加受到当地人们的接纳。在雷诺伯爵与薇安的对立不断升级的紧张气氛中，镇上也发生了一些大事，薇安渐渐地融入了小镇，定居下来。
主人公薇安身上的领导力不是那种强势的力量。她向周围的人们展示“有巧克力的小小幸福世界”，从而给生活单调、精神压抑的居民们带来了活力。薇安自己并没有想要发挥领导力，她只是希望大家能够通过品尝巧克力而变得更加幸福。
而另一方面，雷诺伯爵以神父和贵族的双重权力为支撑，支配着小镇的政治、经济和生活，想让镇民都对他言听计从。不过雷诺伯爵靠权威发挥的领导力在薇安希望大家共同迈向美好未来的愿望面前黯然失色。从领导力的角度来分析，这部电影充分揭示了魅力型领导者与公仆型领导者的不同。
04
误区之二：我在工作上一定要比部下强
你有这些错误认识吗？
1.上司必须通晓部下所有的工作。
2.工作能力比部下弱的主管，没有资格当上司。
3.在以结果为重的团队中，部下也是竞争对手。
4.在“员工主管合一制”的制度下，业绩比主管的职责更加重要。
5.牺牲自己作为一线员工的专业性来当主管，对于个人的职业发展没有好处。
对于评定及培养部下的责任感到困惑不安
刚升任的主管大多数会对“上司”这个陌生的身份感到困惑不安。在此之前体验过“后辈”、“部下”、“同事”、“前辈”等身份，但是“上司”这个身份伴随着很多的责任却是以前从未曾要求的。其中很大一部分责任就是“评定”和“培养”部下。
新任主管与其他老主管一样，面临评价和培养部下的责任。然而他们评价和培养的对象昨天还是“后辈”、“同事”甚至“前辈”。面对这些人，“自己到底有没有资格去评价或教育他们呢？”“若要够资格评价或教育他们的话，自己必须比他们优秀才行吧？”这是众多新主管的心理。
特别要指出的是，新主管们之前也许有过教育后辈的经验，然而要他们去评价部下还是第一次。对于未知的任务，也许他们会感到说不清的不安吧。责任感强的人还会想象自己的评价可能会带来的结果，愈加感受到肩上责任的压力。
处于这种状态下，新任主管往往认为如果自己不拿出更好的业绩，部下就不会承认自己这个上司。于是产生了“工作能力比部下弱的主管，没有资格当上司”这种错误想法。
被选为主管的都是优秀的一线员工
20世纪90年代开始，许多日本企业引进了结果主义的人事制度，以致人事评估与待遇标准都从之前的论资排辈转变为重视业绩以及个人实力。按照原日本企业的管理制度，组长及课长这类初级主管的职位基本是按照资历轮流提升的。但采用结果主义的人事制度后，是否能当主管便由工作业绩及能力竞争决定了。
20世纪90年代之后进入公司的“就业冰河期人”进公司伊始便在结果主义制度下工作。就如笔者前文所述，近来新任的主管大多是“就业冰河期人”，他们进入公司以来一直处在与前辈、同辈、后辈的横向竞争之中，比拼业绩和工作能力。也就是说，近来新任的主管们都是以往工作能力突出并赢得竞争的人。
成为主管后，你仍旧希望在各方面都赢过部下吗？
“就业冰河期人”靠赢得竞争而出头露脸，所以成为主管后的他们仍然不愿在工作上输给他人，也认为绝对不能输。除此之外，在领导力培训中常有新任主管对年长的部下产生这样的心理矛盾——有些比自己年长的部下比自己经验更丰富、更优秀，而自己这样经验不多的人来当上司真的好吗？
执著于工作业绩和工作能力不能说是一件坏事。对于评价和培养部下的这份职责感到责任重大，也是无可厚非的。
然而成为主管后，你在一个团队内担任的职责会发生变化。之前作为一线员工，出色地完成自己的任务刷新业绩就够了，但一个团队的领导者必须关心团队整体的成绩。所以随着这种职责的变化，对你的要求也会发生改变。
之所以有些人会产生必须比部下强这种想法，是因为他还未能从时刻处在竞争之中的“一线员工”这个角色中脱身。而主管并非只顾自己业绩就行，他的身上承载着整个部门、整个团队的责任，是一个组织的领导者。主管所需要的不是一项一项具体的工作能力，而是团结部门、团队成员并提高整体业绩的能力。
主管层次上的好坏评定与评定一线员工的标准是不一样的。员工时代，只要个人成绩优秀就行，然而当主管后，如果一个团队整体的实力不高，赢不了“比赛”，主管就不会受到很高的评价。身为主管的你如果只想着和每一个部下争个高低，团队就没法整合，整体的表现也就不会出色。
我们没有必要急着在每一件工作上都胜过部下。部下04作为员工，而你作为团队领导者，被分配的职责和要求的能力是不同的。因此，部下若能在工作上比主管取得更好的成绩，反而能提高整个团队的水平，从而使你这个“团队领导者”获得更好的评价，应该是值得欣喜的。
“员工主管合一制”有碍主管的成长
近来很多公司采用了要求主管们身兼员工职责的“员工主管合一制”。由于近年公司业绩不振导致职员数削减，以及为提高效率而进行“组织平坦化”改革（即削减组织阶层从而使组织形状简单化）使得许多主管必须身兼数职，在领导团队的同时还要背负个人的业绩目标，也就是我们所谓的“员工主管”。
从企业的角度来说，多养一个“专职主管”意味着推高用人经费，而且如果一个个人业绩非常好的员工转为主管的话，不可避免地会造成公司短期内的业绩下降。因此，企业采用员工主管合一制，在近来的经济低迷的大环境中确实有它的道理。
但是，我对这种员工主管合一制一直持有疑问。这种制度的确有一些短期的好处，但另一方面，从长期来看，它会降低整个组织的实力，不利于组织成员的成长。
新创立的公司往往销售额不高且只有少数创业人员，不额外设主管职位也在情理之中。然而对于那些已经有一定的规模和从业者的企业来说，设置主管职位是公司发展与员工成长不可或缺的。
主管承担着整个团队的进步，这不是一个轻而易举就能完成的使命，兼做员工和主管是不现实的。主管的工作只分个大类就不少了。如果在此之上再承担之前的工作量，那么相信两边的工作都不能很好地完成吧。
结合成员本人的意愿和公司、团队对其的期望，促进每个成员在职业规划与能力开发方面积极主动地成长。
身兼两职的人唯有对其中一项马虎对待，或是加长工作时间以兼顾双方。选择延长工作时间处理好两种角色并不是长久之计，总有一天会因为工作量之大与责任之重而身心04俱疲。
另外，如果不能专心适应主管的角色，新上任的主管一般都会以熟悉的员工角色为优先。较之挑战还十分生疏的“主管”的使命，还是之前有经验的工作更让人有安心感。更何况若公司及上司还要求其达成个人目标的话，就会让他更看重自己的指标，无论如何都会把主管的职责放在第二位。
在这种体制之下，就算要求主管履行职责，他也没有足够的时间来完成主管应尽的使命，因此也不可能获得做主管的经验。因此，他们心中对于自己是“主管”、是“领导者”的意识十分薄弱。这样一个企业中就会出现很多意识、能力、经验皆不足的“不成熟主管”。
综上所述，员工主管合一制从长远来看，会招致整个公司团队的管理能力停滞，对主管个人来说，会阻碍其成长。
拥有主管经验就是拥有成长机会
主管本身的职责就是将一样样工作交给部下，自己则着眼于让所在的团队拿出好业绩。新任主管的你也许会担心，自己以前当普通员工时业绩很好，现在突然专心于主管的工作，团队整体的业绩会不会下滑呢？确实，业绩优秀的你忽然“引退”，短时间内也许会造成团队整体的战斗力下降。
那么，优秀的员工就应该永远不当主管，一直以员工的身份发光发热吗？还有，身兼两职的“员工主管”就应该优先自己个人的业绩目标吗？
在笔者看来，无论是对于员工的成长、稳定，还是对公司的发展，让尽可能多的人积累主管的经验从长远来看都是有好处的。为什么说成为主管有利于个人的成长与稳定呢？
答案就是主管一职要求的“专业性”。有一个最近已经不太听得到的词叫做“generalist”，也就是我们说的“全才”，指那些呆过很多部门、通晓众多工作的人。常有人会把“主管”和“全才”的概念混同，其实这是不正确的。
主管是一个组织上的职务，身上担负一个部门或团队。如前所述，主管有其本身的工作，为了履行这些职责，主管必须拥有专业知识和能力。真要说的话，主管属于“专才”，和“全才”正相反。
而主管需要的“专业性”又是什么呢？主管也如会计、市场营销、销售、制造、研究等工作一样，需要专业知识和技巧吗？
主管需要的专业性正是前文提到的履行主管职责所需的“领导力”以及“管理能力”。
所谓“领导力”，就是前述以个人的“自立”和“自律”为基础，给整个团队制定前进方向，与团队成员交流沟通，鼓舞并帮助他们成长。
另一方面，“管理能力”则是制订团队计划、进行预算、分配工作职责、移交权限、评价团队成员等管理和统筹工作（领导力与管理能力的对比请参照尾声部分的专栏）。
放眼来看，主管需要具备的专业性主要在于看问题高瞻远瞩的视角、宽广的视野，还有对人的洞察力。通过积累当主管的经验，领导力与管理能力就能相应得到磨炼，于是对于问题就能看得更远，视野更宽广，对人的洞察力也能加强，这样就能够得到成长。
具体工作要求人所具备的专业知识能力也是具体的，所以当你离开这份工作，这些知识能力便失去了用武之地。然而主管的领导力和管理能力则不然，只要是几个人聚在一起形成一个“组织”共同工作，就能够发挥作用。换言之，主管的专业能力非常具有通用性，只要好好掌握，它就会给你带来巨大的收获，其他任何工作都很难给你这样的安定。
另外，当企业扩大规模时，拥有更多具备领导力和管理能力的主管对企业本身来说也是可喜的，这样的人才是企业发展的强心剂。
去掉“尖子”，团队会变强？
“一定要比部下强”这种想法或许佐证了一种担心，即“如果在工作上输给部下，那么自己可能会被部下看不起”。但是其实并没有哪条规定说主管必须在各方面强过部下。主管的职责在于提高团队整体业绩，而非花心思提高一项具体工作的专业能力。
如果你对部下的工作能力给出很高的评价，信任他并委托其工作，那么该部下肯定不会轻视你，反而会感谢你对他的能力的认可吧。
另外，比起主管一个人全权掌权所有工作，将各项工作交给那些熟悉它们的部下则更为合适。这样整个团队的实力就会提升。相反，如果作为主管的你在各个方面都强过部下的话，周围的人就会过分依赖你。所以作为团队的领导者，你没有必要在所有方面都强过部下。
曾与我在一家快消品企业共事的R先生担任公司的生产总部长，他曾向我谈及他个人的用人技巧。R先生的原则是“拔掉尖子”，也就是将各个部门业绩拔尖的“尖子”优先调配去其他部门。
R先生的想法是这样的。
