事实上跨国企业对报表系统都有很严格的规范，而且一般不允许地方销售队伍自己制作。但对于J＆R而言，这个公司颇可以用“有组织，无纪律”来形容，销售队伍除了每个月必须交的经销商库存报表以外，其他就没有了。库存报表只能让销售队伍和销售管理层每个月发现一次问题所在，而其他时候就只能是靠感觉去做事。李白的所作所为，尽管不符合一般跨国企业的行为规范，但对于市场操作而言，却是正确的。
万家超市是必须要进的
在市区的分销率和陈列大幅度提高的时候，业绩也在迅速增长。但是有个心病却一直在困扰着李白，那就是浙江省最大的连锁超市万家。经销商由于和万家超市的关系一直非常紧张，导致了无法进场。
万家在市区和郊县一共有50多家大型零售门店，而且生意还都挺好。为了进场，李白跑了很多趟他们的采购总部，甚至提出了作为地区性K／A（重点客户）直供的可能。但J＆R的物流无法跟上，同时万家方面也无法达到直供所必需的一些条件。
在万家的总部，一个很偶然的机会李白遇见了另外一家经销商的业务经理，她的干练自信以及和万家良好的关系，都给李白留下了深刻的印象。李白开始思考一个问题，日化行业的“一个城市一个经销商”的规矩就一定不能打破吗？能不能借万家这个契机来试验一下一个城市两个经销商的操作可能性呢？虽然J＆R是量不大的弱势品牌，但是50多家大型门店的生意已经可以吸引一个经销商了——虽然不是很大，但是也不小。这件事情李白向全国销售经理王凯做了汇报，但是因为没有一个城市开两个经销商的先例，所以王凯并不完全支持他的设想。这样的反应也在李白的意料之中，李白决定一边和这个新客户接触，一边说服老板支持他的设想。
老板说到底还是要销量的。李白负责的生意这两个月来销量的快速增长已经让王凯对他的能力有一些信心了，但是王凯的指示还是：我们是弱势品牌，惟一给经销商的好处是利润还不错，两个经销商的设置千万别把利润给降低了。李白拼命地寻找证据说服他两个私营的经销商不会像国营企业一样不把利润放在心上。最后说服是说服了，但是怎么去说服经销商做还真是个难事。J＆R的产品虽然难卖，但是财务的信用控制还是一样的“朝南坐”，要做客户先要打多少多少的现款，然后再开始账期。J＆R的产品做现款谈何容易啊？现款是一般强势品牌才采取的信用政策，是以经销商快速的货物周转作为保障的，连J＆R最大的竞争对手庄臣都是有账期的。
这是对李白谈判能力的一次考验，参与谈判的只有他一个人，还有公司很多的苛刻的信用条件、一个弱势的品牌外加一个遥远的世界500强公司。李白的准客户是高露洁的大客户，别的品牌也都做得很不错，很多没有广告的产品都被他们做起来了。在市区和外埠李白都留意地看过他们做的几个牌子的陈列，确实很不错。李白向他们详细地介绍了J＆R的公司背景，把公司在世界上著名的东西都搬了出来，还详细介绍了号称世界第一品牌的其瑞鞋油（但是在中国排到第几李白还真的是不知道呢），当然，还有其瑞家庭清洁系列产品和飞杀杀虫水。
这次的谈判，李白和客户整整磨了一个月的时间，客户提出质疑的主要是两点：①销售区域过小，只有万家，哪怕是和大品牌也没有签过这么小的销售区域。②账期过于严格，首批定单要现款20万。这样的定单也是比任何大牌公司都要霸道的，因为日化行业很少有现款的例子。
谈判是一种妥协的艺术，关键是双赢。在这次谈判中，李白觉得自己不光是在和客户谈判，也是在和公司谈判。最后，双方妥协的结果是：1）销售区域划为万家和杭州周边地区。这个“周边”其实是含糊的说法，给大家都留了一些面子。2）现款改为10万，以后按照公司信用控制的规定可以有账期。10万的现款，已经是信用控制给到最低的底线了。和客户以及和公司的谈判，应该说，李白都赢了。
