仅仅是高出那么一点点，就能将名列第二的乔戈里峰给“吃”了。这样的例子很多，但现实就是如此残酷，那些影响力大一点的媒体，把广告“吃”了几亿、几十个亿，而那些没什么影响力的媒体，连几十万也没“吃”着。
赢家通吃的另外一种阐释就是“只有第一，没有第二”。韦尔奇任通用电气总裁不久就提出了著名的“No.1orNo.2”战略任何一个领域，只有位居第一或第二的企业才有实力避开残酷的竞争，赢得巨额利润。
个人事业的发展也是如此。如果我们提问，谁是篮球王国的No.1，大家都会说是乔丹。但是却很少有人深思这样一个问题：在能力上第一比第十能强过几t一倍吗？不是，乔丹的才华并没有比其他优秀球员强几十倍，但是他的收入却是其他优秀球员的几十倍。
在一个著名商业咨询机构担任顾问的教授，其职位比另一位同事高了两级，但是他得到的报酬却是他的10倍。“难道我真的比他能干10倍吗，当然不是。这就是赢家通吃的残酷现实。”他坦言道。
我们应该如何看待赢家通吃这一现象呢？
现实生活是残酷的，它并不遵从公平原则。一个对生活抱有希望的人，一个想成就一番事业的人，不能仅停留在对外界的抱怨上，而是应该直面赢家通吃的现实，增强自己的心理承受能力，尽快提高自身的竞争力。
“赢家通吃”的另一个重要原因是：它可以借助自身的优势，成为竞争规则的制订者。这在国际间的竞争中尤其明显，一个最好的例子是联合国里五大常任理事国的否决权。这同样也体现在企业的竞争中。
企业产品的规格定位就常体现出马太效应的作用。在录影机的市场争夺战中，日本新力的Betamam规格比松下的VHS规格先推出市场；在产品的技术与价格上，Betamam比VHS有过之而无不及；在市场占有率上，Betamam原本高于VHS}但是，在松下公司的强力进攻下，Betamam却被VHS全面击溃。现在，大概只有在新力公司自己的档案馆才看得到Betamam的录影机。
19世纪末期，美国正处于电力产业发展初期，供电系统大多是独立式的，工厂、医院、住宅等都拥有各自的发电设备，自行生产所需用电，本来具有广阔的发展前景。但是，在当时电力产业界领域的运作下，集中式配电系统取得最后胜和上目前，虽然仍有不少工厂、医院拥有自己的发电机，但却都是为了应对不时之需所设立的。
电子信息业因为行业较新，许多产品规格尚未标准化。谁能建立标准规格或者跟对了赢家的规格，谁就是马太效应的获利者。因此，厂商之间的竞争，有很大部分是“规格之战”。美国微软在个人电脑操作系统的垄断地位，使得微软在个人电脑软件的应用程式与规格上，占有独享的优势，导致其他的软件公司都不得不跟随其后，就是马太效应的最好说明。微软与网景在互联网浏览器上的殊死战，也是因为马太效应会使得输赢结果影响太大，而不得不全力以赴。
造成企业竞争中马太效应的主要原因有二。第一个原因是边际成本递减、报酬递增现象。经济理论认为产品成本随着规模的增加而递减，因此，就出现报酬递增现象，这就是人们通常所说的“规模出效益”。特别是在新经济时代，许多科技产品的使用者越多，就越能增加该产品的价值。第二个原因则是锁定现象。使用产品的人有一定的习惯，使用该产品的人越多，越难改变单一使用人的习惯。
资源：马太效应的奥秘
在前面对马太效应的分析和解释中，你也许注意到了一个概念：资源。这是马太效应的核心奥秘，或者说，是推动马太效应的内驱动力。
资源是什么？可以解释为做某事所必须依靠的某些条件。它就像你所拥有的财产，你可以用它做事，也可以用它交换其他资源。
其实，马太效应中所谓“强”与“弱”；就是指其可掌握和使用的资源及其多与寡。
大部分资源表现为物质，如金钱、设备以及你所拥有的任何看得见的财产；有些资源是非物质的，如创意、理念、知识、技能以及其他素质；还有的介于两者之间，如人际关系、某种资格或特殊的机遇。
正如一句古语所说“多财善贾，长袖善舞”，你拥有的资源越多，就越有可能获得成功，成为“赢家”。其原因是：
更多的资源首先表现为更强的能力。正如一个本钱越多的人赢的钱也就越多，即使利润率相同，一个本钱超过对手10倍的人，利润额也高10倍。况且，占有更多资源者往往利润率更高，他可以通过大规模的生产和销售降低成本，并以较低的价格吸引更多消费者，在竞争中取得优势。
更多资源也意味着优势地位。在与合作者谈判时，一个资金雄厚、渠道畅达的经销商就可以凭借实力压低进价，以更低的价格达成生意，这无疑又会增加他在竞争中的优势。
资源丰富同时意味着拥有更强大的潜力。微软公司每年花费30亿美元用于软件方面的研发，这使它可以招揽更出色的人才，开发性能更优秀的产品，这是它的对手无力做到的。
资源丰富的优势还体现在拥有更高的社会美誉度上面。这一方面是因为更多的资源可以使它做得到，另一个主要原因是，整个社会都是趋向“锦上添花”的，在你没有成功时，没有人愿意了解你、宣传你；一旦你成功，所有人又都会蜂拥而至。而且，正如有关“可口可乐”和“万宝路”的例子说明的那样，资源丰富者可以通过广告等工具构造自身的神话，甚至左右社会舆论。
拥有丰富的资源还意味着更强的抗风险能力。在经济社会中，萧条期是不可避免的。当整个大环境不景气时，中小企业纷纷倒闭，而大公司却有更多回旋的余地，可以通过紧缩开支、裁员等措施熬过“严冬”。这种萧条期对于大公司而言甚至可能是好事，可以帮助它整肃市场，淘汰潜在竞争者。
个人也是如此。当整个环境不景气，公司纷纷裁员时，能力一般的人受威胁最大，而技能超群者则不必过分担心，即使裁掉或因公司倒闭而失业，找到新饭碗也比普通人容易得多。
资源丰富者对每个人都更有吸引力。正如万有引力定律告诉我们的：质量越大，引力越强。对于公司而言，它的员工忠诚度更高，归属感和自豪感更强；它的客户和合作者对它也有更高的认同。这种巨大的引力通过社会舆论的辐射作用，使之在全社会产生深远影响。
你的“雪球核心”
如果你要滚一个大雪球，必须先团一个小雪球作为基础和核心。同样，在利用马太效应滚你的“成功雪球”之前，你也必须有这样一个“核心”。那么，它是由什么构成的呢？
可能你想到的是钱，如果你手握金山银山，这样想是可以的，如果你不是，那么你在没开始之前就已经失败了。如果你信奉马太效应，就该知道小钱很容易被大钱吃掉。凭着你那一点钱去竞争，结果是不言而喻的，你必须另有依靠才行。
如果你感到绝望，以为马太效应并不站在你这一边，那你还没真正领会马太效应的精神，“钱生钱”只是它的表现，不是它的实质，它的真正内涵是：具有某种好东西，就能为你换来更多。
有一个人曾向美国励志大师皮尔抱怨：“我很想开创自己的事业，可我没有钱。”
皮尔回答道：“我不认为空空的钱包会阻止你做任何事……只有空空的脑袋会。”
这故事的寓意是：’如果你没有钱，那么你就必须有一个充实的头脑，充实的心灵，以此作为你的“雪球内核”。
一个坚实的“雪球核心”至少应包括以下内容：欲望、热情、坚持、信誉、鉴别力和善于合作。
下面我们将对这个核心的种种“成分”做一点分析，希望这对你有益，你会看到，很多现在已经“站在云端”、令我们须仰视才见的人，是如何到达那个地方的。如果他们行，你为什么不行？
领先一步，步步为“赢”
毫无疑问，谁都想进入向上电梯的良性循环，成为马太效应的受益者；而反感和恐惧坐上向下电梯的恶性循环，成为马太效应的受害者。但仅有好的愿望是不够的，成千上万的人和你一样渴望着成功和富有，在心理的起跑线上你和他们是别无二致的。
那么，人们又该如何成为“凡是有的，还要给他，使他富足”的那一部分人呢？
其实，经商的要诀、经验多如牛毛，你不可能都记在心中。你只要记住“领先”这个要诀就行了。“领先一步”说起来简单，做起来却并不简单，但只要你是一个有心人，你就可以“见微知著”，从许多小事看到商业机会。如果能率先抓住一个机会，便会从中受益无穷，哪怕是抢先半步，也会步步领先。
日本索尼公司的秘诀就是“一步领先，步步领先”。当然这也是所有马太效应受益者的秘诀。“一步领先，步步领先”是索尼公司企业文化的一部分。从上到下，大家朝着目标奋勇前进，这样的氛围是索尼今天成功的动力，而目标和梦想的实现来自于“一步领先，步步领先”的竞争战略。
在飞速发展的今天，想要一直立于时代潮头，只有不断努力。索尼公司生产工人一增再增，效益扶摇直上，但它并不满足这种生产、产值、利润同步增长的喜人形势。索尼的董事长说：“一步领先不等于步步领先，今天的好势头不能保证明天不被挤出市场。企业家必须有高瞻远瞩的超前意识，做到一步领先，步步领先，抓住了商机，也就让您拥有了成功的开始。”
“永远领先半步”是美国甲骨文软件公司为提升企业文化、增强企业核心竞争力恪守的经营理念。甲骨文公司的总裁说：“之所以提出‘永远领先半步’而不是一步、两步、三步，是因为只有稍稍领先，才能步步领先，从而获得市场的认可；但是不能够太超前，如果太超前，市场的消费点还没有形成，那样就不能达到引导市场的目的”甲骨文公司的这种经营理念包括市场敏感度领先、销售策略领先、服务超前、规模超前等。
甲骨文公司开拓新市场时总是领先市场、领先竞争对手半步，而这半步就是经济学家和经济评论家常说的领先市场，引导消费。甲骨文公司的一位高层员工向媒体透露：“别人的软件还没有上市计划，甚至还正在开发的时候，我们的软件就已经上市了，但是我们通常只比别人提前1个月的时间。”
也许谁都知道“一步领先、步步领先”的道理，但对所有商人来说，问题的关键在于如何走这“领先的第一步”？
中国香港富豪吴兆声先生，20世纪50年代只是香港一家公司的小职员。有一次，他看了一部表现非洲生活的电影，发现非洲人非常爱戴首饰，便萌发了做首饰生意的念头。筹借了几千元，他就独自闯人非洲，经过几年的努力，他的生意已经做到了令人眼红的地步，许多香港商人纷纷占领非洲抢做首饰生意。面对众多的竞争者，吴兆声并不留恋自己独创的基业，拱手相让，从首饰生意中走出来，另辟财径。
由于商业活动中以稀为奇、以少为贵的现象越来越突出，所以，要想超出众人，领先半步，就必须有“绝招”，那就是在稀奇、独特上下功夫、打主意，见人所未见、为人所未为，才能出奇制胜，步步为“赢”。
要锦上添花，不要雪中送炭
在企业策略的运用上，马太效应告诉企业：在资源的分配上，要“锦上添花”，不要“雪中送炭”。
举例来说，假定一家企业有好几个事业部，许多企业在资源的分配上，常常采取“抑强扶弱”的策略，挪用绩效良好事业部门的一些资源，补贴绩效不好的事业部门。但根据马太效应，企业应该删减那些绩效不良、没有前途的事业部门的资源，对于那些绩效良好，或有广阔前景的事业，则应该给予更多的资源。如此一来，企业可以更强化其本来的优势，而整体的绩效将会更好。换句话说，企业决策层应该把握“抑弱扶强”的原则。马太效应告诉企业，要在每一个绩效点都兢兢业业，不可有丝毫疏忽懈怠。因为，企业若是一不小心，某一事业被其他的企业超前，就很可能发生“赢者全赢，输者全输”的现象，而全盘失去该事业的根基。
这里有个问题：依照马太效应，一个在某一领域落后的企业，就很难在这个领域中超过领先的企业，难道输家就永无翻身的机运了吗？的确，正因为输家翻身不易，所以“改变竞争者的游戏规则或游戏场所”是企业反败为胜的最重要的策略。
在一个成熟的市场中，只有市场占有率排一二位的少数企业在主宰天下，而排名在后的中小公司很难避免被淘汰出局的命运。以美国汽车市场为例，通用和福特双雄并立，有比较稳定的业绩和利润保证，不必过于为生死担心，而排名第三的克莱斯勒就一直在生死线上挣扎，虽然艾科卡曾一度给这个公司带来辉煌，但终究还是“人算不如天算”，几经沉浮之后，终于被奔驰收购。
没有一个企业愿意停留在及格线上，同样，也没有一家企业能长期做到这一点，对于追逐者来说，希望存在于：
1.对手犯错误。排名在先的大公司因重大决策失误而从宝座上跌落，这种事任何时代都可能发生，问题是，也许弱小者熬不到强大者犯错那一天。
2.时局的变化。正如巨大的恐龙在天灾中灭绝，而弱小的哺乳类却逃过了劫难一样，时局的巨变往往是打破“强者恒强”规则的最佳机会。
3.技术的革命。想想看，30年前微软公司还不存在，而今天它已经成了主宰未来的几股重要力量之一。如果没有计算机技术的飞速发展，这种事只有在《天方夜谭》里才会出现。
