机制到位
有了认识当然远远不够，一步到位的文化建设，还需要付诸行动。为此，银华公司狠抓各种机制的建立和完善。
首先，完善人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”，即引进一批、自学成才一批、职合办学培训一批、送大专院校深造一批，从而培养了一批优秀的可用之才。在选择使用上，公司坚持德才兼备的原则，面向市场竞争择优，实行公推公选制度。即把职位张榜公布，竞聘可自荐、群众推荐、组织推荐，把选举权交给职工，让职工选出信得过的带头人，形成良好的成才环境。
其次，建立民主管理监督机制。厂务公开，求真务实，把企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布，征求职工意见，鼓励员工参与决策，并接受他们的监督。
再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己的本月的收人。取消不合理的分配机制。
最后，建立考核机制。结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果当月纳入部门工资中兑现，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的创建格局。内容、方式、方法、效果与基层结合紧密。
这一系列的机制建设，一方面为银华构筑了一套牢固的管理架构；另一方面，公司处处以人为本，完全建立了一种开明、和谐、进取的企业文化，从而为化员工的凝聚力奠定了坚实的基础。
教育到位
企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神，并且致力于将先进的企业精神融入到员工的工作中，形成统一的行为规范。
首先，公司要求各级党组织和管理人员务必掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。除了管理人员以身作则之外，公司还建立了劳模培养制度，每年评选百名劳模，年初各部门报培养对象，对培养对象的产量、质量等工作情况和思想动态月月追踪，及时向本人反馈意见和建议。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”、“党员先锋’、等竞赛，以提高员工的积极性。
与此同时，公司按照学习型企业的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次，并用演讲、知识竞赛、有奖征文、歌舞晚会等形式吸引广大员工积极参与。公司年年都有职工培训规划，月月有落实，”操作技术培训“、”成本核算培训“、”通讯报道员培训“、”纺织基础培训“等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。
投入到位
企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。
投入包括人、财、物投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。
公司设立了专门从事文化建设的职能部门，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，他们各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。
在经济投入上，银华公司始终坚持按比例投入。仅”九五“期间，公司就投资450余万元，先后实施”厂门形象工程“、”生产区绿化工程“、”生活区亮化美化工程“、”厂区道路硬化工程“、”生产现场蜂窝除尘工程“、”锅炉脱硫除尘工程“等项目。如今，厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽；几十块阅报栏每天都更换最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
企业团队的文化建设是一项长期的工程，所以，一步到位似乎显得不大可能。但是，事实表明，在某一阶段之内，企业文化需要有一种相对稳定的模式，用以指导企业生产经营决策，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，起到凝聚协调和控制的作用。所以，企业团队决不能因为文化城要不断发展而放弃一步到位地投入。
塑造创新的团队文化
想要拥有持久的团队凝聚力，就得塑造持久的团队文化。然而，团队文化处于不断地发展之中，因此不可能有一种始终都行之有效的团队文化，这就需要不断去创新、完善，根据团队发展以及凝聚力需要，实行文化创新。
联想集团走的就是一条文化创新之路。20多年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中惟一不变的就是联想创新的文化。
从做事到做人的转变
小公司做事，大公司做人。联想企业文化的发展也是循着这一路子。
1994～1995年，当联想还是一家”小公司“，才刚起步时，常说的一句话就是”要把5%的可能变成100%的现实“。这是联想在当时的环境和条件下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。因为这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，联想人的首先任务是关注客户需要什么，什么产品好卖，以及怎样控制成本才能赚钱，考虑如何打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。毫无疑问在公司里做事远远大于做人。
可是，当联想把自己领进了市场的大门，完成了”做学问“向”做市场“的转变后，就开始想怎么为”长跑“做好准备。企业经营和管理的首要任务已经转向了建立内部机制。诚如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务的开展需要规范，企业的管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。再比如用“人模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。所以，1996～1998年，联想由“求生存”的目标转移到了“求发展、求规模、求效益”上，为了做到更好地把握与控制，这一时期的文化目标是强调内部管理的规范性，强调对目标负责，进而强调“严格文化”。
当公司日益壮大，部门也越来越多的时候，联想意识到，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调，需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，于是公司开始重视团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。所以，1999～2000年联想提出了“亲情”文化平等、信任、欣赏、亲情。可以说，这种“亲情”文化正是联想发展成大公司所需要的企业文化，它能够在组织内部树立团队意识，增进团队成员彼此的感情，强化凝聚力。
增加管理的湿润度
联想从小到大的发展过程中，有一个明显的特点那就是年轻气盛，这使得联想是在不断的出错和改错中成长起来，因此他们在工作中强调严管理。但是，由于企业发展得太快，许多重大而富有挑战性的事情都是由年轻人去做。年轻人尽管有朝气，但在管理和做事方面更多地体现出刚性有余、柔性不足，勇往直前的干部和员工比较多，从而造成整个公司的湿润度不够。
