内部培训制度：分门别类
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。
职能部门专业培训
肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训
作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训，通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
餐厅管理技能培训
目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
横纵交流：传播肯德基理念
为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。据一位餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的岗位工作。
另外，肯德基从1998年6月27日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。
肯德基进入中国15年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据初步统计，肯德基进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2．4亿元。
在肯德基在中国开出第700家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。
王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的形式把对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。
这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广泛的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。
国内培训员工的几大误区
在企业竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工并提高企业核心竞争力的重要手段。目前，许多企业已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。然而，业内人士认为：一些企业对员工培训存在几大误区。
据《解放日报》报道：一些企业的管理者喜欢赶潮流，对培训内容的选择比较盲目，从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，实则无的放矢，效果并不一定理想。
培训成本能省则省
目前，许多企业经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。原因在于，一些管理者错误地认为：培训是一种成本。作为成本，当然应该尽量降低，因此，能省则省，在企业培训方面投入的资金甚少。
效益好时不需培训
有的企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界500强的企业，平均寿命为30年左右，美国新企业80％在第二年就宣布倒闭。因而在企业经济效益好时，适当加强培训，可以保持企业可持续发展。加强员工培训是改变企业经济状况的有效手段之一。反之，缺乏员工培训，则会使员工的不适应增多，从而导致企业经济效益下滑。
效益差时无钱培训
有的企业一旦经济效益不太好时，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是很危险的。应该承认，目前的确有些企业经营不好，少数企业甚至濒临破产，但探究其失败的原因，不重视培训是其失败的根本所在。其因果链往往是：不培训一经营不好一更不培训一经营更不好。要打破这条因果链，一定要从重视培训人手，因为培训是转亏为赢的重要手段之一。如果不培训，员工的态度、技能、知识就不可能提高，企业转亏为赢也随之成为空话。
高管人员不需培训
一些企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。
投资培训急功近利
有的企业对培训急功近利，希望立竿见影，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业却很少下大力气培训自己的管理人员，总觉得“没有时间慢慢锻炼他们”，恨不得用两三天时间就使管理人员的素质发生根本变化，把培训当作一剂灵丹妙药，误以为能药到病除，能立刻为企业创造绩效。
培训工作流于形式
许多企业在对外宣传时，常把本企业有多少高学历员工作为谈资，造成企业不惜花费巨额费用支持员工考取MBA证书和其他证书，结果必然造成许多参差不齐的国内外MBA培训班及各类证书培训班遍地开花。有的企业培训工作流于形式，表现在对培训课题的确定不够细致，针对性不强，没有完整的系统性。
担心员工另谋高就
不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，更可怕的是跳槽到竞争对手的公司。对待这个问题，很多企业无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必须的内容。这也成为了管理者们不主张培训的有力“理由”。实际上员工真正流失的原因并不是源于培训。据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。总之，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，并使他们感受到被重视，他们就不会想离开。
揭秘育人
在企业竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工并提高企业核心竞争力的重要手段。目前，许多企业已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。
剔除“庸妒症”思想
“庸妒症”，是指一些才能平庸的领导者出于对别人成就的恐惧，以及怕别人才华超过自己而产生忧虑的一种思想情绪。在培养后备人才、选用接班人时，他们惧怕那些才华出众、才能超过自己的下属人员，只培养一些无胆无识、碌碌无为、才能比自己还要平庸的人，如此，才能在平庸者面前炫耀自己的能力，而且还能使平庸的后来者乖乖地听命于己、一呼百应，像驯服的野马、忠实的奴仆，丝毫也危及不到自己的仕途前程。同样，后来的领导人由于才华平庸，也效仿前辈领导者的做法，拒绝给有能力的部下进修提高的机会，使他们不能脱颖而出，继续培养比自己能力还差且听命顺从、俯首帖耳、懦弱无能的庸碌之辈。
实际上，“庸妒症”是一些领导者惧怕人才竞争的一种可怕的心理障碍，是一些领导者身上的病毒，如果不及时进行心理治疗，给予铲除，对国家的兴旺、企业的发展，都将有百害而无一利。
唐朝奸臣李林甫，培植出来的后备官吏必须符合他的标准。后备队大多是些胆小怕事、迎合巴结、没有主张的平庸之辈，像陈希烈就是李林甫培养出来的“后备”丞相。李林甫一死，这些治国乏术的昏庸之辈，致使唐玄宗晚年的朝政愈加昏暗不堪，“安史之乱”爆发之时，朝中竟无一人能拿出制敌之策。唐朝的衰败不能不说与“庸妒症”有关。
南宋时期，秦桧当政，他培植的官员大多是惟命是从的懦弱者。他培养后备属官的标准是：第一，在思想路线上一定要同他一致；第二，在个人能力上一定要比他差；第三，在品德上一定是软骨头，对他绝对服从。副宰相孙近，就是他的得意门徒。孙近才华平庸，只知鹦鹉学舌，秦桧在朝廷上公开说：朝廷应该同敌人讲和，天子应当向敌方下拜。孙近就随声附和：应当下拜。当有人到政事堂向孙近征询国事时，这位执政大臣，被连问三次都答不出话来，最后只说已经让下面有关人员讨论去了。这种无才无能之人，能指望他抗敌治国吗！秦桧死后，由于孙近庸庸碌碌、无所作为，自然也学秦桧那一套育人术，培植一些近乎窝囊的同僚执政，能力上比自己更差。这些大臣虽没有秦桧那样奸恶歹毒，但都没有治国之策、御敌之术，到头来，谁也不能挽救南宋的颓败局势。
回过头来再留心一下今天的现实，也不难发现一些企业的领导者或多或少都带有一些“庸妒症”的病毒。往往才华出众的部下得不到进修培训的机会。而总是让一些才能欠佳、素质一般、潜力不大的人员享有进修的机会。员工接受培训，提高能力，本无可厚非。问题的关键在于，应该让谁去接受培训与进修，是让那些接受能力强、才华出众的人员去进行系统的培训，还是叫一些才华一般的人去学习进修？
只有前者，对提高企业的管理水平才大有好处。但在有些领导者看来，那样做，会直接威胁第一把手的位子。因为，不知何时，他们就会成为第二把手、第三把手。到那时，他们在企业管理方面，就会喧宾夺主，与自己旗鼓相当。这样的部下，往往就不那么听话，甚至会碍手碍脚。所以，有些企业领导反而愿意让没什么主见、缺乏才干的人员去接受培训。因为，那样做，有利于自己继续搞“一言堂”。殊不知，培养与选拔比自己能力水平差的人员作为企业领导的第二梯队、第三梯队，企业的管理素质就会越来越差。
“庸妒症”既然是一种不良的心理品质，作为领导者，就应当时时提醒自己，有意识地加强自身的素质修养，开阔自己胸怀，正确地看待自己和自己的部下。以企业、事业为重，敢于培养在才华方面超过自己的人。敢于提拔重用比自己强的人，这才是有作为的领导者。
