敢于创新降成本，做到变废为宝。与国内外权威的科研机构，达成了战略合作伙伴关系，把节能减排列为了专门的科技攻关课题。一是能采不丢，实施残采。邯矿集团对一些资源枯竭的矿井，不急于丢弃，每年从边边角角抠出煤炭达50多万吨。葛泉矿遇到了急倾斜煤层，倾角最小的30°，最大的56°，平均倾角达45°以上。如此大倾角的急倾斜煤层，若放弃也是说得过去的，但通过艰难的技术攻关，硬是用综合机械化一次采全高的方法，以平均月产煤炭6万吨，工作面回采率95%以上的高标准，把这块煤炭贡献给了社会。据不完全统计，金能集团在业内认为不可能开采的禁区，共解放出煤炭资源近亿吨。二是环保经营，绿色开采。邢东矿为了使这一矿井少占用土地，又不给城乡居民带来环境污染，邢东矿用绿色开采的理念，于2002年发明了一种“矸石井下回填法”，从此，开启了中国煤炭开采矸石不升井的先河。据测算，煤矸石在地下就地消化，除从永久性保护煤柱中置换出相当数量的煤炭外，将减少占地约100多亩，同时，矸石提升、运输等需要耗费的能量也省去了，更为重要的是，城乡居民不再为矸石山的污染发愁了。在节能减排的大背景下，金能集团又丰富了自己的“绿色开采”理念，计划在全集团内的矿井实行井下矸石回填。不仅如此，还提出把以前开采留在地面的矸石山重新回填到井下。与此同时，正式实施“用循环经济的思路，创建无排污煤矿”的构想。目前，邢东煤矿已经走在前面，矿区内做到了产煤不见煤的无煤尘污染；职工和周边居民听不到风机声音的无噪音污染；矿内外看不到污水的无污水污染。三是变废为宝、化害为利。为企业及社会造福。煤矸石是煤矿排出最多的固体废物，因多种条件的限制，并非所有矿井都实行了矸石回填，因此金能集团先后在邯郸、邢台、张家口等矿区，建立了煤矸石电厂和煤矸石砖厂，使部分煤矸石变成了造福社会的电能和建筑用砖。投巨资对生活和生产废水进行处理，使废水达到了工农业使用标准，所有矸石电厂和洗煤厂，还实现了废水闭路循环复用。水泥厂产生的余热，排放在大气中，既污染环境又是一种浪费，金能集团积极谋求余热的有效利用，除了继续扩大改造现有6座余热电厂外，董事会又批准在最大的水泥厂章村水泥厂，建设余热发电项目。瓦斯是煤矿的第一杀手，十分有害，金能集团便把这一威胁矿井和职工生命安全的气体，抽放到地面，用来发电。目前，宣东矿继瓦斯发电项目一期工程之后，二期工程即将动工，该工程发电总装机容量32×500KW=16000KW，主要是把井下的瓦斯集中抽到地面后，先进行发电，电能除一部分自用外，并网提供给国家电网。
敢于断指降排放，舍得忍痛割爱。对一些污染程度重，治理难度大的项目和厂点，尽管市场好，经济效益高，金能集团也敢于忍痛割爱，该拿下的拿下，该关停的关停。陶二电厂是邯矿集团建设最早的坑口矸石电厂，效益很好。其中的1#、2#两台锅炉，曾经发挥过很大的作用。但是，由于它耗能高、排污大，彻底根治成效甚微，邯矿集团就果断地把这两台锅炉淘汰，用更加先进环保的锅炉代替了。对那些更换新的也仍然在污染环境的设备甚至单位，金能集团宁肯少收益，也坚决予以关停取缔。邢矿集团的康隆化工有限公司，就是一个排污严重的单位，怎么治理也达不到环保要求。研究决定对其彻底关停。关停之后，SO2减少排放10.71吨/年，COD减少排放0.2吨/年，工业烟尘减少排放6.64吨/年。与此同时，排放大量污水的花生蛋白项目被关掉；污染严重的金属镁项目被关掉；对耗电高、污染重大工业硅项目被关掉。
以人为本是企业发展永恒的主题。在解放思想中不断更新发展理念，用文化来固化先进理念，用优秀文化来支撑发展，文化建设让企业充满了生机和活力。
金能集团成长的过程也是金能企业文化发展的过程，企业文化建设为企业科学发展起到了重要的支撑作用，以“心气足、人气旺、风气正”为主要特征的金能文化，引领职工继续解放思想，科学发展，使企业焕发永葆青春的活力。
以文联企业，发挥文化在集团扩张中的融合作用。围绕“把金能集团建设成为机制先进、管理科学、竞争力强的具有国内、国际影响力的特大型现代企业集团”的战略目标和发展需要，结合大集团在邯郸、邢台、石家庄、张家口以及内蒙、山西各子公司地域文化、历史文化、企业文化的特点，企业文化建设的一班人，从南到北，开展座谈交流，问卷调查，全方位、多角度的实地调研。在缜密调研和科学解析大量数据的基础上，秉承“以我为主、兼容创新、独具特色、自成一家”的方针，从容谋划确立了反映企业特色的“金能文化”体系——“一主多优的战略导向型企业文化体系”。一主多优，“一主”强调统一性，即“金能”文化的企业愿景、使命、目标、精神、核心价值观、VI、品牌等要统一，“多优”体现差异性，各子公司在实践内涵上予以丰富，百花齐放，因企制宜培育各自的特色文化。“金能文化”的全面推进。在领导、专家、学者以及职工的共同参与下，一部科学的《企业文化建设纲要》制定出来了，本《纲要》对“十一五”金能集团的企业文化进行了整体部署。科学定位。确立了“金能文化”为企业文化战略定位点。“聚、大、搏、强”为金能集团企业文化的四个基本文化元素，聚可大，搏必强。挖掘内核，梳理出“金能20条”为核心内容的理念识别系统。确立了整个企业文化建设的核心和灵魂，为确定企业的战略追求以及为实现这一战略追求找到了指导思想、精神状态和价值取向。“金能20条”包括战略层、核心层理念、系列价值观三个层面，在战略层面提出了“建设具有国际竞争力的大型能源集团”的企业愿景，“提供清洁能源，谋求员工富裕”的企业使命，“煤炭十强，中国百强”的企业目标；在核心层理念层面提出了“凝聚就是力量”的企业核心价值观，“雷厉风行，执行到位”的企业作风等7条理念；在系列价值观层面提出了“想干事，干成事，干大事”的事业观，“省下的是金钱，浪费的是血汗”的成本观等10条价值观。规范行为，建立起行为识别系统。以企业整体行为规范、高中低各个层次岗位行为规范，机关及服务人员岗位行为规范为载体规范企业的组织行为和员工的群体行为。完善结构。搭建起“三个中心”母子公司管理体制，完善企业的组织结构，以股权联结、合同联结、文化联结三重联结方式和产权管理和投资管理双重管理方式，构建了“条块结合、集分结合、控放适度”的管控模式。塑造品牌，打出“多品牌一体化的品牌伞”策略。以“金能”为主品牌统一企业品牌，打造品牌优势，以众多的子品牌突出产品个性，关注目标客户。统一形象。强力推进视觉识别系统。金能标识、旗帜、广告牌、办公系统导视、环境系统导视、应用系统导视等从冀南到塞北广泛应用，树立起金能集团的统一外在形象。金能集团以“金能文化”的战略定位和“拼搏是金，超越为能”的企业特质，以“聚、大、搏、强”为内涵元素，创建的自成体系、个性鲜明的“视觉、理念、行为、品牌、组织、战略”6大识别系统，不断打造先进并具有时代特色的“金能”文化。以文兴企业，坚持以人为本强化企业管理。既要以文“兴”产业，从文化的角度来谋划产业、谋划产品、谋划企业、谋划项目。金能集团这样一个通过企业整合组建的大集团，尤其要利用企业文化建设来统一员工的价值观，在企业整合中注重文化融合，强调“凝聚”，通过聚心、聚力、聚能，达到企业机制、战略目标、发展方向和行为规范上的一致，并使文化成为全体员工为这一目标共同奋斗的持久动力。金能企业文化体现在管理上，就是“以人为本”，注重企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和等“柔性”资源，创新以人为核心的资源的整合与管理方式，企业文化建设提出的“提供清洁能源，谋求员工富裕”正是紧密结合企业快速发展的实际和需求，关心人、尊重人，发展人，以得人心促大融合，以大融合促大发展。领导带头把优秀的策划成果转化为企业行为。企业文化落地是一个改变企业经营思路和经营习惯的过程，靠一阵风是难以把企业文化建设起来的。实现文化落地需要良好的执行能力和领导带头。金能集团各级领导和经营决策人员是企业文化的传播者和实践者，他们不仅熟悉金能文化，更是自觉在工作中、岗位上，把金能文化力转化为生产力，用金能文化指导和规范企业行为、提升企业素质、建立优秀的金能整体团队，真正做到了在工作中学习领会、在实践中落实贯彻。当前，广大职工正在把企业文化实施的每一步都当作转变观念、创新思维、推进管理创新的具体实践。
以文化企业，用企业的灵魂来造发展的核心竞争力。发挥无形资产价值，以无形带有形，把无形变有形。核心竞争优势和成长能力的形成依赖于有形资源与无形资源的同步增长。金能集团在矿产资源、技术装备、资本运营等有形资源上拥有一定的优势，而对品牌经营、企业形象传播等无形资源的运作相对较弱。随着竞争的加剧，金能人看到企业之间的竞争已经从单纯的产品竞争转向服务竞争，从价格竞争转向价值竞争，从技术竞争转向品牌竞争和文化竞争。有两年快速成长经验的金能集团敏锐的认识到，以往在无形资源上投资与管理的不足，所以，以企业文化的落地为切入点，顺势而为，以“金牛能源”巨大的无形资源带动有形资源，增强企业的软实力，形成竞争优势、提升经营业绩。“金能文化”体系——一个从认同功能、战略功能、形象功能、品牌功能、信誉功能、组织功能、价值竞争功能、环保功能等诸多方面共同构建有形资源与无形资源相互融合、互动相长的发展平台，为经营业绩的提升正在提供着可靠保障。
