眼光就是财富
决定资源价值大小的因素有如下几个：
一、效用性。一般来说，一种资源所提供的效用对于客户和消费者来说越重要，则其价值越高；如果这种资源所提供的效用对于客户和消费者来说意义不大，则其价值相对来说就要低很多。比如说，医治心脏之疾的药物其价值无疑要比医治皮肉之伤的药物的价值要高很多。
二、流动性。一般来说，一种资源对越多的人来说具有效用，则其价值越高；如果只是对少数人来说具有效用，其价值相对来说就比较低了。
三、稀缺性。一种资源越稀缺，则其价值越高；如果能够大量供应，其价值相对来说就比较低了。
四、时效性。如果一种资源能够永不过时地提供效用，则其价值一般会比较高；如果只能在某一个时段内提供效用，则其价值相对来说就比较低了。
五、替代性。如果一种资源所能提供的效用是别的资源所无法代替的，则其价值一般会比较高；如果这种资源所提供的效用能够被其它资源所代替，则其价值相对来说就比较低了。
巧妙地运用上面这些原理，有时会获得意想不到的收获。例如，拿“替代性”来说，某些职场中人通过一些巧妙的安排，使得某份十分重要的工作只有自己才能完成，从而让自己在公司中的地位无人可以替代，并因此而可以获得一份理想的薪水。相反，如果一个人只能做一些绝大多数人都能做得到的事情，一个人在公司中的地位人人可以替而代之，则他的价值绝对不会很理想。
对资源价值进行判断，需要有很好的眼光。如果对资源价值进行判断的能力很强，那么通往财富的路途就会很顺畅。犹太人狄奥力·菲勒就是一个依靠眼光致富的最经典的例子。
狄奥力·菲勒出生在一个贫民窟里，从小就有一种发现财富的非凡眼光。他曾经把一辆从街上捡来的玩具车修理好，让同学们玩，然后向每人收取半美分。仅仅在一个星期之内，他竟然赚回一辆新的玩具车。菲勒中学毕业后，成了一名小商贩，卖过电池、小五金、柠檬水等等。有一次，菲勒照常去一个酒吧喝酒，那是邻近一个港口的地下酒吧。在喝酒的过程中他听到几个日本海员在聊天，说到有一吨多的丝绸因为在轮船运输当中遭遇风暴，结果被染料染坏了，如何处理这些被浸染的丝绸，成了日本人非常头痛的事情。他们想处理掉，却无人问津；想运出港口，当垃圾扔掉，又怕被环境部门处罚。说者无心，听者有意，菲勒感到机会来了。第二天，菲勒来到轮船上，不花任何代价便拥有了这些被染料浸过的丝绸。然后，他用这些丝绸制成迷彩服装、迷彩领带和迷彩帽子出售。在很短的时间内，他用这些被染料浸过的丝绸，就使自己拥有了10万美元的财富。此后，菲勒不断扩大业务，成了一名成功的商人。菲勒活了77岁，临死前，他在报纸上发布了一个消息，说他即将去天堂，愿意给失去亲人的人带口信，每人收费100美元。这一则看似荒唐的消息，引起了无数人的好奇心，结果他赚了10万美元。如果他能在病床上多坚持几天，可能还会赚得更多些。死前他还登了另一则广告，说他是一位礼貌的绅士，愿意和一个有教养的女士同卧一个墓穴。结果，一位贵妇人愿意出资5万美元和他一起长眠。菲勒的墓碑上的碑文道出了他成功的秘诀：“我们身边并不缺少财富，而是缺少发现财富的眼光。”
人才是最宝贵的财富，曾国藩就是一个因为能够慧眼识英才而走向成功的一个典型例子。有一次，李鸿章带了三个人求见，想请曾国藩分派职务给他们。不巧的是，曾国藩刚好出去散步去了，李鸿章就让三人在门口等候。等曾国藩散步回来，他问李鸿章：“门口那三个人是来找事做的吧？站在右边的是个忠厚可靠的人，可委派后勤补给工作；站在中间的是个阳奉阴违之人，只能给他无足轻重的工作；站在右边的是个上上之材，应予重用。”李鸿章很是吃惊。曾国藩解释说：“刚才我散步回来，走过那三个人面前时，右边那个人垂首不敢仰视，可见他恭谨厚重；中间那人表面上毕恭毕敬，但我一走过，立刻左顾右盼，可见他阳奉阴违；左边那人始终挺直站立，双目正视，不卑不亢，乃大将之材。”曾国藩所指左边那位“大将之材”，就是后来担任台湾巡抚的鼎鼎有名的刘铭传。由此可见，曾国藩时时刻刻都在注意观察各色人等，时时刻刻都在注意发现人才，而他也确实有独到的发现人才的眼光。正是因为曾国藩能够知人善任，所以才能培养出了总督巡抚40多人，旗下人才济济、猛将如云，其中既有李鸿章、左宗棠、郭嵩焘、彭玉麟这样的政治军事人才，也有李善兰、华蘅芳、徐寿、容闳这样的科学家，从而写下了中国近代史上辉煌的一页。
关于眼光与财富的关系，清末“红顶商人”胡雪岩有一段经典的论述：“做生意无论怎样的精明，十三档算盘，盘进盘出、丝毫不漏，这算不得什么。顶要紧的是眼光，做大生意的眼光，一定要看大局，生意做得越大，眼光越要放得远。你的眼光看得到一县，就能做一县的生意；看得到一省，就能做一省的生意；看得到一国，就能做一国的生意；看得到天下，就能做天下的生意。”
资源价值分析的几种角度
一般来说，我们主要从以下几种角度来考察资源的价值：
一、从战略管理的角度来看，资源效率与企业的战略是否相符？
二、从价值链的角度来看，现有资源组合是否是实现客户价值的最佳选择？
三、从资源属性的角度来看，现有的利用方式是否能够使资源效用最大化？
所谓战略，是指具有方向性、统领性、全局性、长期性的谋略、方案和对策。从战略管理的角度来看，追求资源效率一定要服从企业战略的需要。资源效率有局部效率与整体效率之分，有短期效率与长期效率之分。在实际工作中，局部效率与整体效率经常并不一致，短期效率与长远效率也经常并不一致，这几种效率有时甚至会互相冲突。在这几种效率中，我们当然更为关心整体效率和长远效率，但在实际工作中往往由于眼界所限，我们一般只能看到局部的业务，只能看到眼前的事情，结果很容易牺牲整体利益和长远利益。
为了解决这个问题，有些企业采用了平衡计分卡这种管理工具，有些企业采用了全面预算管理这种管理工具。实际上，这两种管理工具并不互相冲突，甚至还可以互相配合。平衡计分卡和全面预算管理一样，都包含战略、指标、措施、责任四项要素，它们都是从企业的战略目标出发，通过将企业的战略目标转化分解成各种具体的、可衡量的指标，再通过组织资源、指导工作、协调关系等管理措施来支持这些指标的实现，并通过明确责、权、利来督促相关人员努力实现这些指标，从而达到落实企业战略目标的目的。
然而，全面预算管理与平衡计分卡又有一些区别。一般来说，企业会通过销售预算、开发预算、采购预算、生产预算、管理预算、人力资源预算、投资预算、财务预算等子预算形成一个严密的预算管理体系，从而使得企业的资源配置符合企业战略目标的需要。全面预算管理更多的是从“管事”的角度来思考问题，它会直接决定企业的某项资源如何配置，它的指标更多的是使用绝对值。
而平衡计分卡则是从财务、客户、内部流程、学习与发展这四个层面来建立一套完整的绩效指标体系，通过这些指标的相互驱动关系来描述企业的战略地图，从而使得企业的各级员工能够在战略地图中找到自己的位置，因此能够按照战略地图来努力工作，为实现企业的战略目标贡献自己的力量。一般来说，财务层面的指标可能会包括：现有客户的销售增长率、新客户开发率、市场份额增长率、销售毛利率等；客户层面的指标可能会包括：竞争价格水平、按期交货率、产品合格率、客户服务满意率；内部流程层面的指标可能会包括：产品开发的相关指标、采购供应的相关指标、生产管理的相关指标、客户管理的相关指标、财务管理的相关指标；学习与发展层面的指标可能会包括：招聘工作的相关指标、培训工作的相关指标、激励与约束的相关指标、组织协同的相关指标等。相对于全面预算管理，平衡计分卡更多的是从“管人”的角度来思考问题，它一般不直接决定企业的资源配置，而是通过为各部门、各级员工指明一个努力方向来起作用，它的指标更多的是使用比率的形式。
不管是全面预算管理还是平衡计分卡，不同的企业战略所制订的指标体系都是不一样的。比如说，一家快速成长的公司可能更注重的是市场份额，因而对毛利率的要求可能很低；而一家成熟的公司可能更注重的是销售毛利率，这时为提高收入增长率所投入的资源可能就很少了。公司的战略不一样，所分解出来的指标就不一样。
总之，我们分析资源的效率，不能只从局部来看，而要从企业的整体效率来看，不能只从短期来看，还要从长远来看，资源的效率一定要符合企业战略的需要。
其次，我们要从价值链的角度来看，分析现有资源组合是不是实现客户价值的最佳选择。从价值链的角度来看，每一种产品从最初的原材料开采、加工到产品最终消费使用，要经历无数个错综复杂而又相互联系的作业环节，这就是作业链。整条作业链既是产品的生产过程，又是价值的形成过程，由此而形成了一条价值链。如果审视这条价值链的某个环节，则可能会发现，有些环节增加了客户价值，而有些环节则完全没有增加客户价值；如果审视整条价值链，则可能会发现，从某段价值链来看很有意义的环节，对于整条价值链来说则可能纯属多余。
《小铅笔的家谱》是一篇被经济学家引用次数最多的文章之一，其中主要是讲述铅笔复杂的生产过程：首先是用斧子砍倒一棵长在北加利福尼亚的雪松，再用锯、卡车、绳子和无数其它工具运到站台。伐木场里要有床铺和食堂，以及其它的伐木工人的生活用品，这需要其它工人来生产。伐木工人喝的每一杯咖啡里面，也不知包含有多少人的劳动。把木材运到站台的工具的制造过程涉及许多人和各种各样的专业技能，比如要先采矿、炼钢，然后才能制造出锯子、斧子和发动机；再比如要先有人种麻，然后经过各道工序的加工，才制造出了又粗又结实的绳索。这还没完，接着，木料被运进木材加工厂，在那里圆木被制成板条，然后把板条从加利福尼亚州运到威尔克斯巴勒，在那里做成这支讲故事的特定的铅笔。但这还只是铅笔的外皮，那个铅心最初是从锡兰开采出来的石墨，经过许多复杂的加工，最后才制成铅笔的铅心。还有铅笔头上的那一圈金属，要知道这圈金属的来历，你需要想想那些开采锌矿和铜矿的人，想想那些运用自己的技术把这些自然的产物做成闪亮铜片的人。此外，还有橡笔擦，它是用印度尼西亚产的菜子油和硫氯化物化合反应制成的。铅笔生产出来后，还要经过很多批发商、零售商、物流配送商的合作，最后才会到达使用者的手中。想想这复杂的过程，这条长长的、错综复杂的价值链对于最终客户来说是否是最佳选择呢？其中复杂无比的加工过程是否有简化的空间呢？其中复杂无比的运输过程是否有简化的空间呢？其中无法统计的等待时间是否有缩短的空间呢？想想在这个复杂的过程中无人指挥的状况我们就会作出肯定的回答，可以肯定地说整条价值链的改进空间会大得惊人。
一般来说，价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。企业内部价值链分析就是通过分析企业内部价值链的各个作业环节，发现并剔除不增值的环节，改善低效的作业环节，并通过各个作业环节的调整和重构来提高整条价值链的效率，比如说通过采购高质量的原材料来减少加工过程中的加工时间；竞争对手价值链分析就是通过将本企业内部价值链的特征与竞争对手相应价值链的特征进行定性比较，从而发现与竞争对手之间的竞争差异；行业价值链分析就是向上延伸到与供应者合作，向下延伸到与客户合作，通过向上整合和向下整合，实现多赢的目的。
