在那个灾难时刻，格兰仕创始人梁庆德第一个跳入水中，进行分流和疏导，全力抢救财产。在全厂员工眼中，一个年近六十的老人第一个跳进水中，这意味着一种信念，一种永不放弃的决心。全厂所有的人都感动和震动了，没有一个离开工厂，全力投入重建家园的奋斗中。在洪灾后的第三天，从水里“捞”出来的部分设备就已经开始恢复生产。在格兰仕职工众志成城恢复生产的时候，一个巨大的危机又再度袭来。当时的格兰仕刚刚在做了制度改革，微波炉项目也刚启动不久，资金正极度紧张的时候。一场洪水已经一下子损毁了很多设备，这样的困境对于格兰仕的全体员工来说已经算是雪上加霜了。当时各种流言蜚语传遍了企业内外，几乎没有人相信格兰仕能够从这次危机中站起来。
为了让那些被接二连三的噩耗打击的员工重新获得信心，梁庆德作出了第一个艰难的决定：从外界借钱，给每位员工发足两个月的工资，让员工自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回家去等工厂复工。这无疑是一场赌博，赢了，将这大大地稳定了军心；输了，除了宣布破产别无选择，梁庆德也将因此背上巨额债务。然而，梁庆德这次赌赢了，在这样的关键时刻，没有一个人离开，员工们甚至要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。梁庆德将企业“置之死地而后生”的绝地反击精神彻底地激发出来了。
此外，梁庆德还说了另外一句话：“业务不要停，销售部门的同事全部出去，越是在这种困难的时候，我们的产品越不要受影响。能够尽量争取到客户支持的，就争取客户支持。我们现在面对的是企业从来没有碰到的最大困难。其余的人员全部要投入一线上，马上抢险救灾，尽快恢复生产。”业务部所有同事没有参与后来的抢险，全部走了出去。在94年的时候，格兰仕大多数产品还属于代销。货发出去很多，货款还没有收回。这时业务员们只有一个信念：尽快把货款全部收回来。这也是销售部门能够为企业做的。业务部员工带着这样的信念，很快便带着收回的货款回来了，有些销售代理商甚至提前打款过来。资金充足，员工信心又增加了不少，干劲上去了，被洪水损毁了的硬件设施的或修复或重新购买，生产为题也因此得到解决。在那次洪灾后的3个月，企业全面恢复生产。年底，奇迹出现了——格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。
一场天灾几乎摧毁了格兰仕，在当时的情况下，或许大多数人已经选择了放弃，活宣布破产，或从此一蹶不振。但在灾难面前，在人心惶惶的时刻，格兰仕领导者没有气馁，而是用自己的优秀品质，给企业重新注入了强大动力，让格兰仕从这个危机中走出。更重要的是，格兰仕在这次危机中挖掘了整个企业的潜力，试想，如果当时没有发生水灾，或许到今天为止，格兰仕还是一个不被人所知晓的小企业，更不用说成为今天的行业龙头老大了。
【核心能力】
一个企业难以给自己限定发展的程度，没人知道一个企业的极限在哪里，领导人唯一能做的是，全力挖掘企业隐藏起来的实力，为企业能走更远的路做好准备。而危机的出现往往就是挖掘隐藏潜力的最佳机会，全体员工在企业领导人的带领下，面对危机所带来的困难，全力以赴，企业表现出了空前的凝聚力，员工也表现出了超强的积极性和责任心，从而让企业和员工的潜能爆发出来。所以，对于危机来说，当领导者带领员工全力战胜完困难后，在遭受到一定损失的同时，企业或者也能会收到一笔宝贵的财富。
选择恰当方式处理疑难问题
【核心理论】
当危机来临的时候，处理危机的方法非常关键，如果方法得当，企业就能转危为安，如果方法失当，危机可能会愈演愈烈，而让企业满盘皆输。现在的媒体非常发达，可谓“好事不出门，坏事传千里。”一旦公司出了什么时，容易在媒体上炒得沸沸扬扬，直到把公司名声炒烂掉。
有些企业在危机刚刚爆发的时候，往往掉以轻心，根本没放在心上，随着事态的日趋严峻，才开始紧张起来，开始病急乱投医，想方设法对外辩解，推卸责任，反而更激起外界人们的关注和愤怒，最后把企业逼上绝境。其实，危机发生后，领导者必须临危不惧、处险不惊，雷厉风行、快刀斩乱麻、机动灵活、积极稳妥地处理危机，使危机事件不扩大、不升级、不蔓延，朝着良好的态势发展，这才是企业领导者解决危机的正确之道。
【案例诠释】
河南郑州有家玩具公司，老板姓赵，早年也是从贫苦的农村走来的，单枪匹马来到郑州谋生，当过建筑工，干过推销，到三十多岁时，在几个朋友的合伙下，开始从商，先是贩卖商品，而后转偷玩具市场，开了一家玩具公司，经过近十年的辛苦经营，终于取得了一翻成就，2003年，公司年产值达到7000多万元，并且还在江西等地成立了一些分公司，眼看生意越做越大，但没想到03年年底的一件事一下把他从事业巅峰推下了悬崖。03年年底，一个四十多岁的中年男子抱着个小孩找到赵老板的玩具公司，说他小孩在玩他们生产的玩具时，把一只眼睛弄瞎了，要公司作出赔偿。赵老板二话没说，赶紧安慰当事人，并表态说：“不管是不是我们公司的玩具枪惹的祸，处于人道主义，我们一次性给你3万元补偿费。”没想到来着不善，直接否决这个价，并丢下一句话，“除非赔偿100万，否则法庭上见！”赵老板认为他是在敲诈，一下火了，分文不赔了，并硬碰硬地说：“随时奉陪！”于是，那个人报着小孩走了。郑州市的另一家玩具厂知道这个消息后，如获至宝，暗中派人找到那位当时人，给他煽风点火说：“直接打官司，就算赢了，你也得不到多少钱，何不如春节时，你在郑州街头上打条幅，声讨他们的行径，那么自然有很多媒体、群众帮你主持公道，就可以逼他们陪给你这笔钱了！”那人一听，觉得很有道理，于是在春节期间，抱着小孩，在郑州的街头打着条幅，向围观的群众讲述那段遭遇，这一煽风点火，群众们义愤填膺，事越传越开，各种媒体也添油加醋，一时传得沸沸扬扬，给那家玩具公司的形象极大地摸黑。接着，另一家玩具公司又派人鼓动那位当事人去告状，于是公安机关、法院都介入进来了，一场官司打得无边无际，整整打了一年，虽然最后是那家玩具公司获胜了，经公安机关调查证明，小孩眼睛的瞎与玩具无关，是因为别的原因弄瞎的，小孩怕父亲责怪，就谎称是玩具弄的，而家长也借机像玩具公司索赔巨额补偿费。事情最后终于水落石出了，但赵老板的玩具公司也快要倒闭了，04年整个一年，销量下滑了70%，产品在市场直接卖不动了，员工的工资也发不出来了，苦心十年树立起的品牌一下就倒了，赵老板欲哭无泪，悔恨说：“早知这样，当时就直接认栽了，白给他100万好了！”
【核心能力】
危机来临，突发事件的出现，要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。所以企业领导人必须千方百计地控制住事态，使其不再继续扩大和升级，并由热变冷，由大变小，由强变衰。
控制事态并限制其发展仅仅是一个开端，重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，并且透过现象看本质，据此制定出解决问题的办法。因此，必须采取一切可能的措施和办法，迅速而准确地找到事件的症结。
实施决策方案，采取具体措施处理事件，是战役的决战阶段。领导者应该精心组织，周密安排，坚决果断地指挥运筹，从根本上全面解决好危机。
善后工作也是处理危机事件的重要组成部分。善后工作做好了，才能说事件圆满地解决了。否则，不仅使一些问题久拖不决，而且可能会再度发生新的危机。
此外，领导者要有过硬的政治素质，既有胆有识又有高度负责的责任感，要能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。作为领导，只有临危不惧和临危不乱才能做出正确的决策，妥善处理危机事件。
领导者作为危机决策和危机管理的核心，往往是各种矛盾的焦点，其承受的压力也是最大的。因此要求领导者具有强烈的使命意识，在危机处理中能够超负荷工作，有时甚至需要忍辱负重。
