第四节 体验消费引领营销变化
体验消费在商业社会并不是个新鲜话题。所谓“体验消费”的基础与载体仍旧是传统的商品与服务，只不过是这些商品与服务中已经凝聚了“体验价值”，如娱乐因素、文化因素等，它实际上要求我们在发展经济中，必须与时俱进，必须不断渗入“体验价值”。但是这种体验价值的渗入，会引发企业经营行为的巨变。
在服务经济时期，更加成熟的消费者面对琳琅满目的商品，学会了按需采购，在选购产品时是以实际需求为第一前提的。消费者不会再仅仅因为企业的巧言如簧就被打动而掏腰包，这种情形下，让消费者亲身体验产品的魅力，激发需求进而推销产品成为企业新的营销方式。一些知名企业已经意识到体验消费所带来的商机，像IBM、索尼、三星、惠普等都采取了不同的方式展开了体验式消费的营销方式。它们在电子卖场做展示、搞活动、设立体验店……但由于电子市场的设计格局、功能设施的不完善，这些商家的体验店被包围在众多的柜台和各式各样的精品间中，被嘈杂的环境所淹没，使得这些体验店并没有很好地发挥其功效，而且和自身的整体形象非常不协调，因此现今的电子卖场尚不能给商家提供配套的硬件设施和足够的立体空间去营造它们的体验环境，使得商家难以充分展示产品的性能，让消费者更清楚、直观地感受产品的魅力。
也正是因为认识到了体验消费将是今后商家在市场营销和市场竞争中一个有力的经营方式，舵手公司已经开始了在这方面的探索。
舵手公司要在整个商城营造一种“天天开展会，日日有活动，随时可体验”的经营氛围，因此，其建筑设计和经营理念都渗透着“体验经济”的精髓。首层高6米的展示大厅总面积达5000平方米，可以容纳至少25个商家在此进行全年365天的展示。展厅前后舞台和电子屏幕的设计，也方便了商家的产品发布和促销等活动的开展。消费者通过亲自参与，亲身体验，可以更直观和深入地了解产品的性能和在各方面的应用，以及产品应用带来的便捷和乐趣，从而促进消费。为了配合物流的需要，舵手电子商场借鉴了纯商场规划的优势，其标准层的面积达到7000平方米，可以同时容纳六七百个柜台。在购物环境上也做了相应的提升，内部环境采用了更为宽敞的设计，将层高拉到了5.5米，主过道为2.5米、附过道2.2米，同传统的电子商城1.7米的过道设计相比，更能消除消费者因为拥挤造成的急躁感，从而体会到购物的轻松。此外，整座商城设有三组共计36部瀑布式手扶电梯，加上电动直梯的配合，可以保证任何营业点到电梯的直线距离在30米以内。商家在良好的经营环境中可以设立自己的柜台和精品间，这样通过体验有了选购意向的顾客可以马上到展厅楼上的柜台和精品间直接购买自己满意的产品。不过在偌大的电子城中找到自己要去的柜台和精品间倒是一件难事，因此，舵手电子商城计划在每300平方米的区域内安装一部电脑，消费者在购物前可以先通过这些电脑对商品的性能和价格进行查询。虚拟的电子地图，除了告诉你商家的位置、经营的产品等信息外，还能引导你最快地找到你想要到达的目的地，这样的导购系统既方便了商家，也方便了顾客。此外，在整个局域网中还专门设有投诉部门，可以直接对消费者进行售前、售后的服务。为了迅速有效地展开售前、售中和售后的服务，商家可以在6—15层的写字间设立自己的办公点和售后服务部，这样，商家在整个商城中就可以完成售前、售中和售后的一条龙经营和一站式服务，既扩大了自己的经营，又方便了顾客的购物。此外，规划中的地铁出口将把人流直接引入商场内部，而商场中完善的餐饮设施和娱乐休闲设施也将给消费者带来快乐、方便的消费体验，从而吸引八方来客，为入驻的商家带来更多商机。
今天大多数顾客对于那些没有个性的产品或服务，以及问题或解决方案的强行推广广告所提供的孤立利益，并没有留下过深的印象。战略家拉里·基利认为：当前“存在着一种由产品性能向生活方式或价值体系进行全面转变的趋势”。今天消费者消费选择的根据是产品是否符合他们的生活方式，或者产品是否代表了一种激动人心的新概念……一种值得向往的体验。当产品或服务在性能上没有什么差别时，体验这样的无形价值就成为关键的推销点。在铺天盖地的房地产广告中，他们可曾在哪个广告中强调他的楼能抗强烈地震？他们强调的是“北欧风情”、“江南秀色”，强调周围有多少绿地、森林可以满足业主的绿色消费，或者强调宽带网能为您编织“e代生活”。他们过去卖的是空间，现在推广的则是生活方式。很多人走进麦当劳可能缘于喝着可乐，听着音乐，欣赏着五彩斑斓的装饰舒适的感觉。喝酒在家里多方便，但年轻人偏喜欢泡酒吧，因为那里有集体活动的模糊气氛，带来的最重要的东西，不是消费，而是消费所带来的体验。
中国近期的目标是实现小康社会，小康社会不仅是物质的极大丰富，更是精神的极大享受，通过企业提供的产品和服务体验到快乐将是中国老百姓的期望。
一个逐渐健康富裕的社会，会越来越关注个人生活，在健康富裕的社会更会越来越关注“小我”。娱乐经济逐渐向“体验经济”演变，目前已经开始蔓延到其他消费产业，常见的现象就是，到“主题式餐厅”去购买一种身临其境的幻想，假日到“体验式”农场体会当农人的片段快感，平常玩玩虚拟实境的电脑游戏等，希望获得与日常生活相左的另类经验，或逃脱自我的角色扮演游戏，或是童年回忆的重温，这种“情境式消费”将不再只是商品式服务，而是独一无二的经历与回忆。
本章精要：
体验是一种客观存在的心理需要，每个人或明或隐或多或少都有这样的心理需要。问题的关键是，随着人们物质需要的较好满足，以及生活节奏的不断加快，富裕而又忙碌的人们会对体验有越来越多、越来越强的需求。相对应的是企业将会面临一个新的营销机会。体验营销将会是未来营销的一个潜力巨大的新领域。谁能把握住这种机会，谁就能在未来的营销领域中领先一步。
20世纪60年代后期，百事可乐与可口可乐的竞争进入胶着状态，为了打败可口可乐，百事可乐认为取胜的唯一途径就是来源于满足消费者的需要。于是，百事可乐市场部的人员决定对消费者的购买和消费行为进行一次调查。
350户家庭参与了本次调查，所有参与调查的家庭都有机会在连续的几周内以优惠价购买百事可乐。事后，调研人员发现，无论人们购买多少百事可乐，都全部被喝掉了，这无疑是对产品质量的肯定。然而，研究人员发现更有趣的是人们购买可乐的需要不取决于个人的偏好，而取决于消费者每次能携带的数量。
掌握了这一有趣的资料后，百事可乐公司决定在零售领域改变包装来向自己的老对手——可口可乐公司进行挑战。没多久，人们便发现，轻便的塑料瓶代替了厚实的玻璃瓶，2升装可回收的大瓶取代了小瓶，每箱百事可乐也从原来的6瓶增加到了12瓶。所有这些便携措施正是顾客们所需要的，它们的作用是非常明显的。新的包装很受欢迎，百事可乐公司在增加自身销量的同时也造就了可乐史上的一大转变，将原先那种又小又重，人们不再需要的玻璃瓶彻底地抛弃了。
便携的优点使百事可乐走进了千家万户，让人们进一步认识了它。而在品尝试验中，百事可乐发现消费者只要品尝过，就认为它在口味上比可口可乐更胜一筹。因此，到1976年，百事可乐已经成为美国超市中销量最大的软饮料品牌。1978年，百事可乐又进一步对包装作了改进，采用了一种可以装下12听易拉罐容量的包装。到1980年，其销量在整个家庭消费市场（包括超市和其他一些经营家庭消费品的零售店）中居于第一位。这正是因为百事可乐充分利用了消费者行为变化的要素。在以后的5年中，百事可乐仍然继续保持了这一地位。
将龙头地位拱手让给百事可乐的竟然是可口可乐自己的“低级失误”。1985年春，可口可乐公司总裁宣布一种改进了口味的新产品问世，这种“新”可乐比以前的可乐更甜一点。市场调查表明它比百事可乐更受欢迎，他接着宣布传统的可口可乐品牌将永久性地退出市场，原来的配方和神秘配料将被锁在亚特兰大一家银行的保险柜里，永不再使用。新的可乐将永远地取代有着99年历史的老可乐。然而这一消息让美国消费者感到震惊，接着就是愤怒的消费者向可口可乐公司提出强烈的抗议，发表声明“永远不再喝可口可乐”。于是可口可乐的销售量直线下降，百事可乐销量快速上升。
让老可口可乐配方“退休”的决策失误在于没有对消费者的消费行为进行深入的研究。虽然进行了前期的调查，特别在口味方面，公司花费了400万美元来试验新配方，涉及25个城市的20万消费者，而且测试的结果也反映了多数人喜欢新的更甜的可乐。但公司忽略了一个最基本的重要因素，那就是成百上千万的消费者与原可乐有着很强的“感情”，这也就是人们喝可口可乐最基本的原因。后来公司不得不决定启用原来的品牌和配方，生产和销售原来的可口可乐，但这一失误却丢掉了不少的市场份额。
这个案例提醒我们，一旦消费者的需求和生活方式发生了改变，企业就有必要重新思考自己向消费者提供的产品或服务是否还能满足顾客的需要。因此，企业营销的任务主要是辨别和满足人类与社会的需要，是向消费者“传递一种更高标准的生活”，既然体验消费已经出现，企业应该采取恰当的营销方式给消费者以满足，那就是体验营销。
