学习型领导者是这样的
领导者可分为以下四个层次：
一等领导者，员工只知道他们的存在。在日常工作中，即使领导者不在，员工也一样可以将工作做得非常出色。他们认为自己是为了实现个人价值而工作，而不是在为上级工作。这种管理最为科学，员工工作起来最为积极，也最有效率。
二等领导者，在员工眼里很有水平。在一些企业组织中，正是有了这些在员工眼中很有水平与魅力的领导者，企业的面貌才焕然一新。这种领导者能够起到良好的带头作用，能在部门、团队中营造一种积极向上的工作氛围，这是人治的一种比较理想的状态。
三等领导者，让员工惧怕。这是现实中大多数领导者的形象。由于对领导者有畏惧心理，员工总是避之不及，上下级之间根本无法做到坦诚相待，不能实现充分的沟通与交流，于是隔阂出现了。然而，这样的领导者却以为员工怕自己是自己权威的体现。
四等领导者，只会用手中的权力压制员工，导致员工怨声载道。这样的领导者看似神奇无比，其实最可悲。他们在员工面前耀武扬威，以命令进行压制，以权威推行任务。其实，员工最不服气的就是他们。
员工最渴望哪种领导者呢？应该是学习型领导者。
第一，学习型领导者善于自我提高。学习型领导者能够在组织、团队内部延续一种创造性的张力，不断提高自己的知识技术水平和能力水平。
第二，学习型领导者不断改变既有思维模式。当一个人能打破思维惯性的时候，那么他距离创新也就不远了。在一个信息化社会中，领导者必须时时根据社会变化的需要改变自己的思维模式，根据员工的需要去改变交流、沟通、管理的模式。
第三，学习型领导者能够创造共同愿景。团队的领导者应该树立一个能实现大家价值的共同目标、共同愿景，并让员工为了这个目标、愿景而奋斗。这样的领导者才是能引领方向的领路者。
第四，学习型领导者可以营造团队学习氛围。领导者只会自己学习，还不是称职的领导者，因为领导者除了要对自己负责，还要对自己的团队、自己的员工负责。只有善于将整个团队的学习热情激发出来，把终身教育和全员教育理论引入自己的团队中，让每一个员工都有学习的动力，都具备学习的能力，才能团结广大员工为了企业的发展和个人价值的实现而奋斗不止。
第五，学习型领导者锐意进取，能够带来组织变革。改革是一场革命，组织变革更是管理学的革命。能把新的管理理念带到企业中，实现组织制度、文化的变革，才是真正的学习型领导者。
可见，学习型领导者并不只是表现在口头上和一些吸引人的口号上，他们身上总是散发出一种由内而外的特质。
把学习当作终生事业
学习是终生的事业。唯一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。
如今，企业组织逐渐向开放的学习型组织转变，任何领导者都要培养和提高自己的学习技能，学习业务知识，不断拓宽知识面，从多方面丰富和提高自己，才能获得更多的成功机会，否则，很可能会被激烈的竞争所淘汰。
一个强壮的伐木工到一个木材公司应聘，老板给了他一份待遇不错的工作。这位伐木工决定尽力把自己的工作做好。
伐木工立刻带上工具前往老板指定的区域开始了工作。很长一段时间内，他每天都能砍伐20棵左右的大树，老板对他非常满意：“干得不错，小伙子！”
伐木工深受鼓舞，工作更加努力了。但是，意想不到的情况出现了，有一天，伐木工只砍伐了15棵树。第二天他加倍努力，却只砍伐了10棵树。日复一日，他砍伐的树木越来越少。
伐木工不明白到底是怎么了，于是向老板请教。
“你上次磨斧子是什么时候？”老板问。
“磨斧子？我没有时间磨斧子呀，我一直都在忙着伐木……”
这个小故事从侧面告诉我们，在工作中，适当的时候要停下来学习补充新的知识，否则，即使再努力，工作业绩也难以取得突破，甚至会每况愈下。
学习是为了厚积薄发、更好地前行，中基层领导者更应该具备学习的主观愿望，将学习当作一项终生的事业，这样才能有更广阔的上升空间。
有开放的心态
在现代社会，谁拥有开放的意识，谁就能先人一步赢得先机。因此，要想成就属于自己的精彩就必须善于变化，不能因循守旧。中基层领导者应紧跟时代节拍，顺应时势，以变应变，及时调整自己的行动方案，寻找出路，不然就会处于被动地位。
如何才能做到心态开放呢？要做到心胸开朗、与人为善、汲取新知、创造希望，使自己的精神常新、生命力源源不竭。正如蒙牛集团创始人牛根生所说：“凡系统，开放则生，封闭则死。人亦如此。”
拥有了开放的心态，才能敞开心扉，去接受和理解别人，去接受新知识、新技能、新观念、新思想。
与优秀者为伍
有句名言：“与优秀者为伍。”日本有位教授说：“穷，也要站在富人堆里。”
人们为什么会得出这样的结论，很简单，因为与优秀者、富人为伍，就能够更好地向他们学习，这样有朝一日自己也能成为优秀者、富人。
善于学习的领导者，同样善于积极主动地学习和借鉴优秀者的经验。万通集团董事局主席冯仑常自称有个“病根”——从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学就好给中国最牛的人写信。冯仑把万科的王石当成榜样，写过一篇文章叫《学习万科好榜样》。他说：“基本上我相当于做一个傻瓜董事长，凡是公司有什么事不清楚我说你们去万科看就完了。”
冯仑号称“商界思想家”，他尚且如此喜欢学先进，对中基层领导者来说，就更不能放松对先进的学习了。
思维里没有围墙
人类从来都不缺乏创新与创意，比如中国的青铜器、埃及的金字塔、玛雅的空中花园等。然而这些文明的产物并未改变人类个体的命运，只有少数人才能够享受到那些创意的成果。今天，创新成了工作中不可或缺的一个重要元素，创意是领导者展示自己的一大法宝。
管理工作是一门艺术，它时刻需要进行创新，而领导者不断学习的目的就是为了永葆创意。要做到创新，就要敢于大胆思索，不迷信任何权威、条条本本、真理主义，要能够超越头脑中的各种“牢笼”和“围墙”。
美欧亚国际商务咨询公司董事长王辉耀曾谈了自己的一段经历：“我在北美留学时，有一次老师要我们写文章。由于以前在国内学习过辩证法，我总认为世间事物要一分为二地来看，因此，我在文章中就引用了这个理论做论据。我说，凡事都一分为二。老师在旁边批道，凡事难道不可以一分为三，一分为四？”
不错，看事情不一定非要一分为二，领导者一定要具备这样的思维方式。
学习型领导者必备的知识和技能
第二次世界大战后期，德国海军总会在每周的一、三、五前往地中海战区的一个海湾布下水雷，而英国海军的扫雷舰则在每周的二、四、六去扫雷，从没有例外。
有一天，英国扫雷舰并没有按“约定”的时间去进行例行的扫雷工作。第二天，德国军舰依旧像往常一样去布雷，结果出现了意外，他们竟撞上了自己上次布在那里的鱼雷，军舰触雷沉没了。
落水的德国舰长和水兵被英国舰只救了上来，成为俘虏。
德国军舰的沉没，德军水兵的被俘，并不是由对手造成的，他们是败给了自己的经验。同样，在很多时候，我们并不是败给了对手，而是败给了自己。因为当经验被无数次重复以至于形成一种固有的应变程序时，它就会被强化成为一种习惯。不可否认的是，这种习惯会在一定程度上给我们的工作带来便利，但早晚有一天，我们会被这种习惯所束缚，到那时，经验和习惯就会变成我们亲自给自己设下的陷阱。
我并无意抹杀经验的重要性，事实上，经验不仅对领导者自身，也对其带队伍有着重要的意义。因为现在领导者对下属和员工的“传、帮、带”已不再是简单的手工操作技能的传授，而是一种言传身教，不仅是技能的传授，也是经验的传承。
但是，我们并不能因此过度夸大经验的作用，并对其有可能带来的弊端视而不见。美国伟大的作家奥格·曼狄诺说：“经验的价值往往被高估了，人老的时候开口讲的多是糊涂话。说实在的，经验确实能教给我们很多东西，只是需要花费太长的时间，等到人们获得智慧的时候，其价值已随着时间的消逝而减少了。结果往往是这样，经验丰富了，人也余日无多。经验和时尚有关，适合某一时代的行为，并不意味着在今天仍然行得通。”
对现代的领导者来说，避免步入经验主义误区的一个最好办法就是加强学习，做一个学习型领导者，锐意进取，大胆尝试新方法，走出新路子，而不是动辄依靠经验来走路，来解决新问题。
一个学习型领导者需要掌握并不断更新的知识和技能包括以下几方面。
专业技术技能
拥有专业优势，这是作为领导者的一个最基本要求。没有人会佩服工作能力平庸的领导者，哪怕他的其他能力很出色。领导者之所以能够成为领导者，在于他相对于普通员工来说，在专业领域有着自己的拿手绝活，否则的话，难以让下属信服。
一个成功的地产经理总结道：“我必须表现得比下属更专业，做任何事情都要为下属树立高标准的学习榜样。我对克服一项困难，或者完成一个特定的销售目标的信心就在于，我作为部门经理，能够凭借我的专业优势为下属树立起效法的榜样。这就是我百战百胜的秘诀。”
一个合格的领导者，要保持自己的专业技能优势，才能更好地指导下属的工作。专业技能是指正确地掌握了从事一项工作所需的技术和方法。
第一，掌握专业技术。比如，制造车间经理必须懂得各种机器设备的操作技术，人事测评中心主管必须懂得人员功能的测评技术，等等。
第二，掌握工作方法和程序。比如，办公室主任必须懂得收文和发文程序，市场部经理应该掌握各种营销方法，等等。
第三，熟悉工作制度和政策。比如，财务部经理必须懂得会计制度和财务规定，人事部主管应该熟悉人事制度和人事政策，等等。
20世纪初，美国福特汽车公司处于高速发展的黄金时期，一个又一个的工厂拔地而起，公司的订单也如雪片般飞来。生产线上的每一辆汽车都有买主在等待。
然而有一天，福特生产车间的一台电机突然出了故障，导致整个车间都不能运转了，汽车生产工作被迫停了下来。公司调来大批经验丰富的技师反复进行检修，又从外部请了许多专家来维修，最后还是没能解决问题。停产就意味着巨大的经济损失，福特公司为了解决电机故障，决定花重金去请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨前来解决问题。
斯坦门茨到后，仔细检查了电机，过了一会儿，他用粉笔在电机外壳上画了一条线，对其他工作人员说：“问题找到了，打开电机，在我所标记的位置处，将里面的线圈减少即可。”工人按照他说的做了，结果真的排除了故障。
在谈到报酬问题时，斯坦门茨说：“我要求不高，只需要1万美元就行了。”“1万美元？你不就在上面简单地画了一条线吗！”福特公司的相关领导表示了自己的疑问。斯坦门茨解释道：“画一条线，价值1美元；知道在哪儿画线，价值9999美元。”
福特公司的高层领导了解了其中的原委后，按照斯坦门茨的要求付了报酬，而且还重金聘用了他。
斯坦门茨所展示出来的就是专业的力量。如果领导者能做到专业，自然会得到员工的信服。
人事技能
人事技能是指在工作中与人打交道的技能，主要包括以下方面：
其一，处理人际关系的技能。一般来说，中基层领导者处于组织结构的中间位置上，与上级、下级、平级的人发生着联系，有时还要与部门外部的人发生联系。如果能娴熟地运用人事技能处理与这些人的关系，建立起相互的信任和真诚的合作态度，管理工作将会事半功倍。
其二，识人、用人的技能。管理就是通过他人的努力达成组织的目标，因此中基层领导者必须深入地了解他人，用人所长，避人所短，而要做到这些，就必须有一套高超的识人、用人技能。
其三，评价激励技能。一般而言，部门员工的工作积极性和创造性不会自发产生，需要主管人员给予激发，因此主管人员应该掌握现代评价和激励方法，以便客观公正地评价他人并给予激励。
决策技能
决策技能是指对事物的洞察、判断和概括能力，包括：
第一，预测能力。领导者应密切注意部门内部各部分的相互作用以及组织与环境的互动关系，预测各种因素当前的微妙变化将对部门未来的发展构成哪些可能的影响。
第二，判定能力。部门经常会出现一些意想不到的问题，造成混乱的局面。领导者需要敏捷地从混乱而复杂的局面中辨别各种因素的相互关系，迅速地判定问题的实质，以便采取对策。
第三，概括能力。从纷繁复杂的信息中抽出对本部门全局和部门战略有重要影响的关键信息，依赖于中基层领导的概括技能。勤于思考、善于学习、总结经验，是获得观念技能的最佳途径。
各种研究结果表明，出色的决策技能可使主管人员作出更佳的决策。相对来说，管理者所处的管理层次越高，对其决策技能的要求就越高，所以，决策技能对高层主管来说尤为重要。当然，中基层领导也应具备一定的决策技能，否则就难以准确地理解和有效地贯彻执行高层的决策。
