使用“我”而不是“你”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以致于引起许多意外事件”；“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”；“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。
注意聆听而不做任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。
与员工交谈后，如果发现员工还有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。不良行为来自各方面：容易生气、悲哀或恐惧，感到孤单、忧郁、情绪不稳，酗酒或吸食药物。亲朋好友的去世，高度的压迫感，无法专心，容易失眠，有自杀的想法，有体重肥胖的烦恼，缺乏自信，害羞，对工作、对自己或对这个世界感到悲观，人际关系不良，缺乏激励自己的欲望，家庭及经济的困扰。
虽然，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。也应在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工表明自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。
◎与下属交朋友
新型企业工作中的上下级关系只是因工作需要而确定的，这远不如朋友关系，只有彼此双方都抱有加深关系的愿望，其交往才能逐渐变成朋友关系。但如果彼此不能走进对方的世界，双方也只能维系上下级关系。因此，要尽可能把这种单纯的上下级关系转变为朋友关系，使其成为你的人际协调中的重要动脉。
那么，朋友关系和普遍的上下级关系到底有什么不同呢？如果说上下级不在八小时以外的业余生活中往来是美国式的话，日本传统的师徒关系则能够深入彼此生活，极富有人情味。
很多站在管理者立场上的人大概都会觉得现在的年轻人不喜欢这种人情味的关系。但这只是这些管理人员自以为是的认识而已。年轻的公司职员们肯定渴望找到与上司更亲密的途径。只是与以前不一样的是：他们更愿意寻找在本公司里建立这种关系的方法，而不想在小酒馆聚会喝酒以联络感情。换言之，是想通过工作来进行朋友式的交流。由于上司不了解他们的这种想法，仅仅以其谢绝八小时以外交往，就错误地认为这些年轻人只需要冷酷无情的上下级关系。可见，这种上司一开始就先入为主地认定年轻人讨厌与自己交往。受此影响，上下级的关系自然不会很融洽，上司在指导年轻人时，也总是采取留一手的态度。其实他们理应对年轻人多多指导。一旦他们认真给予指导时，就会发现年轻人出乎意料地乐于倾听。年轻人是不讨厌上司现身说法的经验之谈的。进一步说，他们更希望听听上司讲述自己如何过五关斩六将、如何走麦城的工作经历。由于上司不了解这一点，又碍于面子，以致自觉不自觉地对部下板起了面孔。由于上司的疏远，做部下的也不便于追得太近，结果就只能敬而远之，彼此之间的鸿沟也就越来越深。这就是最近在公司上下级之问出现隔阂的原因。如果上司心胸再开阔一点儿。问题也就迎刃而解了。
把上下级关系发展为朋友一样的关系。需要上司掌握下级对什么感兴趣，并想从你这学到什么？到底部下对哪方面的问题感兴趣呢？
首先是工作问题。彼此应就直接相关的工作问题坦率地交换意见。如果是在欧美的话，仅凭占用八小时以外时间谈工作一条，就可以诉诸法律。当然在日本就不必有这种担心，但也不能在谈话中只围绕这一话题。
其次是有关公司的情况。这不光是本部门本科室之内的情况。如果公司业务广泛的话，大概部下都会想了解有关其他部门的问题。好容易才进入了一家大公司为什么要做个井底之蛙呢？然而，有太多的上司把全部精力投入到完成自己部门的生产指标上，完全不了解其他部门的工作职能，患上了部门自闭症。做部下的都想了解自己所在公司的今后发展方向，非常感兴趣公司将怎样发挥自己的一技之长。而很多上司却每天为完成生产指标而搞得头昏脑涨，自然无法解答上述问题，导致交流难以进行。
再次是公司之外的事。不会进行这方面交流的上司是把公司等同了社会。他们的眼睛看不到外面的世界。这样的上司，怎能成为部下的老师与朋友？外面的世界远比公司要大，不了解社会，意味着个人能力的欠缺。换言之，如果上司无法就社会话题与下级交流则表明其社会生活能力的低下。年轻人常会认为工作狂类型的上司平淡无味。他们希望看到上司在工作以外的另一面。那些连周末都只知辛辛苦苦加班，到了退休茫然无措的人，确实很难让人感受到其个人魅力。
对于上司所渴望实现的梦想，人生观的变化等等，也是部下想知道的。如果上司不能就什么是生死，什么是爱恨与部下交流的话，两者之间的距离势必会加大。
如果彼此之间就以上内容进行很好的交流与沟通，在上下级之间肯定能产生信赖，下级就会以得到朋友而满足，即使有点儿意见，也会碍于朋友的面子而照吩咐去执行。
解决“问题”部属的技巧：每一位管理者都经历过一些棘手的问题，例如部属抗命、部属意志消沉只求达到最低标准、部属联合起来对抗主管或要挟主管、部属不愿与同事协调合作、部属醉心于工作外的事项、部属越级到您的主管前申诉您的不当、部属纷纷请调或离职、部属间冲突不断而且不听您的排解、部属发生家庭纠纷而心神不定、部属遭遇重大打击、部属心中愤怨不满等等。这些问题都是和人有关的，我们可以称这些人为“问题部属”，往往有那么几个人，就使人感到头痛和焦虑。
今日的世界，科技已有了重大的突破，世界级的管理大师也纷纷指出企业的绩效想要往前大幅度跃进，关键还在于：“人”。与科技相比，我们对人的了解仍然是那么的有限。我们盼望每一位部属都能谦虚地学习，同时不断累积对人了解的经验。这种经验必将成为您未来突破绩效最珍贵的宝藏。
◎了解他才能抓住他
如果本身没有遭遇对方的经历，当然不可能了解他的痛苦。假如能够体谅对方的痛苦，也就够资格担任主管。不过也有人无法做到这一点。
心理学家利用“角色扮演”的手法，做了让你了解对方的实验。
角色扮演是利用心理剧作为集团疗法的一种方法。例如：让上司和部属的角色互换，也就是让上司担任部属的职务，部属处理上司的业务，并且以实际业务作为互谈的内容。如此一来，就能让双方相互了解对方的立场。
历史上能因采用角色扮演的方式而深得部属信任的人物，莫过于日本人织田信长，在此介绍一段很有趣的插曲。
织田信长在骑马行军时赫然发现一个背着庞大东西的士兵，他已经累得举步维艰了。
信长下马想要背那名士兵的东西，但就连自认为身体强健的信长也觉得相当吃力。于是，信长唤来负责人，说了以下的训示：
“你背过这件东西吗？一定没背过吧！为什么这样不顾东西的重量而让部属扛着？当要别人背负东西时，应该先由自己衡量一下。”
受信长训示的负责人感到惭愧，而听到这番话的士兵们都感动得落泪。信长以“角色扮演”的方式让部属了解了别人的痛苦。
如果你是一个经常感叹“交代的事都办不好”、“只会抗议”的上司，不妨试试以部属的立场考虑所交接的任务。这样也许能够找出部属不满和反抗的症结。
◎对下属要有张有弛
对于部下和员工，应该如何统御呢？是严还是宽？是刚还是柔？松下的经验是：应该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，以怀宽宏，但处理起来则要严厉、果断，绝不能手软。
上司对于下属，应是慈母的手紧握钟馗的剑，平时关怀倍至，犯错误时严加惩罚，恩威并施，宽严相济，这样方可成功统御。
慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应具备的。对于自己的部属和员工，要维护和关怀。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结他们，共达目标。
美国威基麦迪公司老板查里·爱伦当选为1995年美国最佳老板。他是靠什么当选的呢？一是他每年都在美国的加勒比海或夏威夷召开年度销售会议；二是他非常关心员工的疾苦，能认真听取公司员工诉说自己的困难和苦恼。一旦员工家中有什么事情，他会给一定的假期，让其处理家事。由于他能与员工同呼吸、共命运，深受员工的爱戴。顾客们到他的公司后，看到公司员工一个个心情愉快，对该公司就产生了信任感，所以公司效益一直很好。
和田努力创造一个积极、愉快、向上的内部环境，主要采用爱顾客首先要爱员工的方法。50年代末，八百伴拟贷款2000万日元为员工盖宿舍楼，银行以员工建房不能创效益为由一口回绝。
但是和田夫妇以爱护员工、员工才能努力为八百伴创利的理由说服银行，终于建起了当时日本第一流的员工宿舍。
那些远离父母过集体生活的单身员工，吃饭爱凑合，和田加津总像慈母一样，每周亲自制定菜谱，为员工做出香喷可口的饭菜。
在婚姻上，也像关心自己的孩子一样关心他们，他先后为97名员工作媒，其中有一大半双职工都是八百伴员工。
5月份第二个周日是“母亲节”，和田加津想：远离父母、生活在员工宿舍的年轻人，夜里一个人钻进被窝时，一定十分怀念、留恋父母。于是，她专门为单身员工的父母准备了鸳鸯筷和装筷匣。当员工家长在“母亲节”收到孩子寄来的礼物后，不仅给他们的孩子，也给公司发信感谢。一些员工边哭边说：“父母高兴极了！我知道了孝敬父母，只有让父母高兴，作子女的才最高兴。”
为了加强对员工的教育，除每天班前会之外，每月还定时进行一次实务教育。实务教育中的精神教育包括创业精神、忠孝精神、奉献精神等。和田清楚孝敬父母是与别人和睦相处的基础，把对父母的诚心变成服从上司的领导。正因为能孝敬父母，所以能尊敬上司。所以她总是教育员工要尊重、热爱自己的父母。
对待下属同时还必须严厉，这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，一部分人不需要别人的监督和责骂，就能自觉地做好工作，严守制度，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳。喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头常常督促，给他压力，才会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
松下认为，经营者在管理上宽严得体是非常重要的。尤其是在原则和制度面前，更应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下说：“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换言之，要形成让职工敬畏课长、课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。”
“无论用人或训练人才，都要一手如钟馗执剑，另一手却温和如慈母，做到宽严得体，才能得到部属的崇敬。”这是松下的管理经验。
当员工的工作表现逐渐恶化之时，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素造成的，那么很可能是员工的私人问题在打扰他的工作。有些主管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞严地告诫员工振作起来，否则自己卷铺盖走人。
无论如何，如果主管希望员工关心公司，那么，管理者首先关心员工的问题，包括他的私人问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作成效。
◎如何赞美下属
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的自尊心的需要。
人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。所以，我们也可以得出结论，重视赞美的作用，正确地利用它，是管理者的有效管理方法之一。
赞美也要及时，也是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们了解自己的行为活动的结果。从另一角度来说，赞美是对自我行为的反馈，而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果，数量、质量、社会反馈等。
一番赞美，会给人带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，让人保持这种行为，继续努力。
同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为调节。巩固、发扬好的方面，克服、避免不好的方面。如果反馈不及时，事过境迁，这时的赞美没有太大的作用了。
一般说，高层次的需求是难以满足的，而赞美之辞，部分地给予了满足。这是一种有效的内在性激励，可以令人激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来。行为科学的研究指出，物质鼓励的作用，将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。
有一个金香蕉的故事颇能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确实能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常巧妙，简直难以置信，便思考该怎样给予奖励。他把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，却是他当时能拿得出的惟一奖励了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”——别开生面的别针，以此作为该公司对科学成就的最高奖赏，由此看出美国福克斯波罗公司对及时表扬的重视。
不仅是重大的科技成果要及时予以奖励，就是对下属的点滴微小成绩，上司也应引起重视，及时加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竞把几磅袋装果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表扬”。即“下属做对了，上司马上会表扬，而且很明确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦。一共花一分钟时间。”这位经理的经验是，帮助别人产生好情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指导下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意义：一就是表扬要及时；二是表扬准确无误，不是含含糊糊；三是与部下同享成功的喜悦。
