历经许多年的起起落落之后，史玉柱识人用人的标准依然保持“传统”，现在追随史玉柱的高层多有从基层开始的经历，史玉柱在谈起这点的时候说：“从基层培养的干部，有其他人不可比拟的优势，就像是一棵树一样，从地底里长出来的才扎实，无论是群众基础还是业务基础都要好。”对比别的企业，巨人的大起大落更是给这批人提供了心理磨炼的机会。
“周公吐哺，天下归心”，真诚是史玉柱聚拢英才的根本，这也是优秀的企业家一致的共识。
第四节：军事化管理的功与罪
1.第一次管理体制改革
在巨人公司的早期，员工人数还不是很多，史玉柱的“无为而治”管理方法还可以应付局面。毕竟在初创时期，项目是火车头，创业激情是燃料，有了这两样，事情就可以做起来。但是，随着巨人集团的规模越来越大，特别是在设置分公司之后，“无为”显然不能够“而治”了。
史玉柱自然也注意到了这一点。在1994年元旦献辞中，史玉柱强调：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。但是按照现在的管理方式是不可能运作规模最大的公司的。巨人集团正在向大企业迈进，管理上必须首先上一个台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工”。
那年年初发生了一件分公司负责人贪污挪用公款和离职的技术人员将M-6405技术卖给另一家公司的事情，这更加让史玉柱坚定了改变管理方式的决心。
1994年春节后，史玉柱宣布，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。史玉柱在会上坦承：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人”。
史玉柱请来的高人楼滨龙显然被感动了，他在会上高度评价史玉柱的做法：“国有企业的总裁下台通常有三种情况，一是年龄太大干不动了，二是领导不赏识被赶下台，三是领导核心勾心斗角被挤下台，而像史玉柱这样下台的总裁是绝无仅有的。他一手创办起来这样大的产业，自己的年龄才31岁，巨人事业也正处于辉煌时期，但他却主动拱手相让总裁的位置，把自己的家业全权委托给别人，这是非常了不起的举动，在中国是从来没有过的”。
这是1994年3月的事情，那时候楼滨龙不会想到，他不久就会发现自己感动得早了一些。
1992年《巨人报》对史玉柱与巨人之间关系的描写，在相当大的程度上反映了史玉柱对巨人的态度。相对于M-6401，巨人集团才是史玉柱真正的产品，史玉柱同巨人集团之间是因与果的关系。在某种程度上说，史玉柱就是巨人，巨人就是史玉柱。而史玉柱本人，也不断为巨人集团打上自己的烙印。其中有两个细节可以作为史玉柱与巨人关系的注脚。
1993年6月，负责广告企划的王育，将一份企业画册策划方案交给史玉柱审核，全部方案看过后，史玉柱只在方案上增加了两个字：独资。
另一个细节是巨人集团的注册资金，当时，巨人集团的实际资本并没有多少，但是珠海市转让给史玉柱的那块地按照市价做进了公司资产，于是注册资金就变成了1个多亿，而具体的数字是1.1962亿元，后面的数字是人为拼上的，因为1962年是史玉柱出生的年份，史玉柱喜欢这个数字，他后来的手机号码也是以1962结尾。
这两个细节看似不起眼，从中却可以读出史玉柱的心情：巨人集团的注册资本金额刻意拼成史玉柱的出生年份，或许已经从某种程度上暗示了巨人集团是史玉柱的第二次生命，是他的化身。这样一来，史玉柱始终坚持独资就顺理成章了，既然巨人就是史玉柱的化身，那么它只能归史玉柱本人所有，他不会愿意把巨人这个已经和自己成为一体的公司与其他任何人分享。
王建曾经总结，巨人早期的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性工作，外部管理以市场开拓为主。巨人的管理更像一个家庭的企业作风。在这个“家庭”里，史玉柱就是拥有绝对权威的“家长”，精神上的领袖。
但是，随着这个“大家庭”不断扩大，新进来的员工处于“亲情圈”的外围，他们大多是慕史玉柱大名而来，但却不一定拥有早期创业阶段同生死共患难形成的向心力；而追随史玉柱徒手打天下的老员工，虽然还能团结在史玉柱这个核心周围，但未必能够接受一个外来者的管理。因此，楼滨龙所面对的，绝非一个简单的局面。
在楼滨龙进入巨人集团的同时，史玉柱便开始了“放权”改革，他尝试在集团内部实行股份制，让各个公司相对单独核算，从而成为相对独立的公司。史玉柱的想法，是自己做一个控股股东，具体的经营让下面的人去管理。
1994年5月，也就是楼滨龙就任巨人集团总裁两个月之后，史玉柱就完成了“放权”改革，自己跑到美国寻找新的商业机会去了。
从理论上看，这是一个正确的思路和方向，假使这个思路能够以可具操作性的方式实施，也许未来巨人集团会变成一个整合了若干行业的控股公司。但问题在于，过去的巨人是以史玉柱个人为纽带架构起的一个组织，在突然失去史玉柱这个“黏性剂”之后，完全没有经历过制度化管理的巨人集团，将会面临失控的危险。而史玉柱在进行对这项巨人来说几乎是革命性的管理变革时，居然没有给接替他把控巨人全局的楼滨龙起码的过渡时间。不难想象，在这样的情况下，尚未熟悉巨人集团内部情况，根本没有时间树立起威信的楼滨龙，怎么可能让巨人集团在管理上完成一个180度的转弯？
这次管理改革的结果，最终当然是以失败告终，被放权经营的公司大多都一塌糊涂，当时，巨人食堂居然变成了最赚钱的内部“企业”。史玉柱不能忍受这样的局面，立即取消了这项改革。由于请楼滨龙来的时候已经宣布实行总裁负责制，改革失败的账就算到了楼滨龙头上。随即，楼滨龙黯然离开了巨人。
2.“二次创业”运动
史玉柱从改革失败中得到的教训是，人是企业的第一要素，人没有压力不行。聘请“外援”来实施改革的道路走不通，但是管理上的问题还得解决。于是，史玉柱掀起了一场“二次创业”运动。
史玉柱总结了巨人集团的五大隐患：其一是创业激情基本消失；其二是大锅饭机制出现；其三是管理水平低下；其四是产品和产业单一；其五是市场开发能力停滞。基于此，史玉柱开出的药方是：跳出单一的电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以寻求解决矛盾的发展出路。
走多元化道路，固然有集团在经营上面临的问题，但史玉柱的另外一个考虑，是要通过这个方法给巨人集团的员工增加新的压力。从而以不断冲击新市场，将问题引向外部，弥补管理上存在的缺陷。史玉柱用他强有力的手段，将集团的管理层进行了重新组合。也就是说，在宣布二次创业的同时，他解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任。
对于二次创业的缘由，史玉柱在接受媒体采访时说：“有一段时间，我思考着这样一个问题，就是为什么许多民营企业发展到一定时候，创业的激情就消失了，开始了窝里斗。像我们巨人效益好一点，结果吃大锅饭的情况比国有企业还厉害，有人不再考虑为企业做贡献，这个在1994年上半年非常明显。
“开始，我想从美国企业中找经验来解决这个问题，但失败了。美国管理模式不同，人家职业道德感非常强，比如说上班时间从不打私人电话，因为他们认为上班的时间是被企业所买下来的，我们做不到。
“后来我研究，这种问题在国内则有相当普遍性，一批民办企业都有这个过程，正如民营企业许多都进行了二次创业一样，‘四通’、‘联想’都已经涉及到这样的问题了，但真正做起来的很少。
“所以，我于1994年底提出了二次创业，也就是说，重新利用创业来激活企业人的创造性激情。做好一个公司的第二次创业，关键还有一个人的因素，也就是那句名言：正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。干部队伍是一个企业发展的核心问题。”
“二次创业”让史玉柱在管理上完成了楼滨龙未能完成的转向，遗憾的是，其方向却恰好相反。延请楼滨龙来重整管理体系，是要让巨人从人治化管理走向制度化管理，而“二次创业”却让史玉柱将军事化管理当作解决问题的法宝，使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。
3.军事化管理的实施
巨人的军事化管理，其标志是集体加班，开会不是讨论问题，而是下命令下战书，限时完成，指令、执行、检查、纠正，然后再指令、再执行、再检查，如此往复循环。
曾担任巨人营销集团副总裁的王育，有着对军事化管理的亲身体验，他在一本书中写道：“任务完不成是人的问题，所以，换人；销售业绩滑坡，是组织的问题，所以，改制。如此又形成一轮恶性循环：‘上马’的足因为‘马’没人骑，但骑术却不一定强过‘落马’的。”这种情况导致当时在巨人，如果三个月没有机构调整，一个月没有高层或骨干人员变动，那么，史玉柱反而不是史玉柱了。
至于开会和加班，王育后来回忆：“在巨人，说天天有会绝不是夸张，有位员工曾在电话里说了一个这样的绝对定律：‘你找王育呵，他不在洗手间，就在会议室里。’因为这是每天必须经历的两件事。史玉柱对内部文件没有阅示的习惯，每项工作听汇报后再决定再检查，三步到位。即使会上没有什么中心议题，史玉柱也要召集众人随即取样地开上一两个小时，一是便于了解各方情况，二是开着开着就能发现新问题。
巨人集团实行的军事化管理，一直被社会各界所诟病。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。但即使在史玉柱总结了巨人失败的教训复出之后，他依然迷恋军事化管理，在接受媒体采访时，他就曾表示：“一段时间我特别爱看党史，研究1921年共产党怎么样，井冈山时期怎么样，长征路是怎么走的。”
史玉柱认为，“******的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不光是军事上适用，经济上也适用。比如做一个项目前一定要有优势，专于一隅。不自觉地你会受到影响。”
对于巨人的失败，史玉柱总结的教训是：“以前很少想输赢，经历了一次挫折，现在会知道做任何事不能太浪漫，成功、不成不败和失败三种情况都要想到。成功了，接下来要做什么，失败了，我应该用什么方法去应对，比如巨人那一次，我应该预计到有没有钱去填窟窿。现在我做一件事，三种情况都会想到。这是摔一跤摔出来的。出事之后再回过头来看******的传记和《******军事文选》，体会更深。******在任何战役之前在电报里都会做几种可行性的分析，比如进军大别山，每种应对方案他都会写出来”。
为什么史玉柱始终相信军事化管理能够带来成功——即便是在经历了毁灭性的失败之后？
